►高伟军表示：
很多创业者抱怨找不到人。事实上，无论什么样的公司，都很难找到优秀的人才。
解决这个问题只有两个办法：一是花足够的时间找人，至少70%；二是花足够的时间找人。二是做好现有的产品和业务，展现未来的发展空间和机遇，筑巢引凤！ ”
来源 |高维学堂（id:gaoweixuetang）
编辑|高伟军
第一资本国际集团首席执行官理查德·费尔班克(Richard Fairbank)曾表示：“在大多数公司中，人们花费了2%的精力进行招聘，却用了75%的精力来处理原来的招聘错误。 ”
为什么会发生这种情况？你不明白这个吗？未必。招聘人员是一项极其艰巨且艰巨的任务。您不一定需要花时间来找到合适的。您还需要一种方法论。就连大名鼎鼎的雷军也曾说过：“找人是世界上最难的事”。困难的事情。”
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雷军总结道：“如果你招不到人才，那是因为你没有投入足够的精力。我每天花一半以上的时间在招聘人才，我和公司前 100 名员工每一位都会见面、交流。”人。”
“许多企业家抱怨找不到人。事实上，无论什么样的公司，找到优秀的人才都非常困难。解决这个问题只有两种方法：
1、花足够的时间找人，至少70%；
2、做好现有的产品和业务，展示未来的发展空间和机遇，筑巢引才！ ”
雷军的诚意以及自己的信任和背书，让他经过一番努力，组建了小米当初拥有的超强团队。据统计，小米一半以上的员工来自谷歌、微软和金山。平均年龄为32岁。他们大多是本科毕业10年或硕士毕业7年的经验丰富的人才。这是充满激情和活力的好时机。
更重要的是，招来人才后，还要懂得留住人才。雷军拿出了一份薪资方案：“我们邀请任何人加入的时候，都会给出三个选择条件，他们可以随意选择：第一，你可以选择与跨国公司的薪酬相同；第二，你可以选择薪酬。” ，你可以选择2/3的报酬，然后获得一部分股票；第三，你可以选择1/3的报酬，然后获得更多的股票。
实际情况是：10%的人选择了第一种、第三种薪资形式，80%的人选择了第二种。小米“工资2/3”的工资并不是一个低数字，足够员工照顾生活了。 ，因为他们持有股票，非常乐意与初创公司合作，共同成长。
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可能有人会说，雷军创办小米的时候，就已经家喻户晓了。其实要找到有才华的人还是比较容易的。普通企业家怎么可能有这样的人际网络和个人魅力呢？事实上，创始人是否是一个伟大的人只是一个加分因素，而不是决定性因素。
招人时最值得向雷军学习的就是“凡事亲力亲为”。很多人已经将部分或者全部的招聘权力下放到了雷军的层面。
阿里巴巴前CEO卫哲曾在公开演讲中提到：
“阿里巴巴刚成立的时候，公司大概有400-500人，马云要和公司里的每一个人见面、面试，包括接待员、保安。所以，今天的阿里巴巴诞生了一些传奇人物，非常鼓舞人心的人，对他来说没什么奇怪的。
今天阿里巴巴的首席人力资源官是童文宏，他之前是新秀董事长。原来她是一名军人妻子。她从前台开始，后来成为行政经理，负责人力资源、业务和客户服务。最后，他成为了Rookie的董事长。
假设，如果接待员接受行政经理的面试，那么她的出路就是行政经理。但如果马云采访她，她可能会成长为副总裁。
我们也遇到过一些中小企业的老板，大约有一两百名员工，他们说他们有一个人力资源部门。招聘工作由人力资源部负责。我不再关心招聘了。然后我说，你在忙什么呢？他说我有会议、出差、销售、客服。
我说，你这是降级，做不该做的事。那么为什么要降级并做这些事情呢？因为你没有雇用合适的人，所以你没有花时间进行招聘。结果就是恶性循环，因为你招募的人不够优秀，而你却必须为他们做应该做的事。
招聘来源首先要做的就是不要轻易下放招聘权力。中国有很多公司因为分散招聘权而开始出现人力资源问题。 ”
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那么如果公司的招聘体系很完善，创始人决心亲自撸起袖子去招人，那么如何在茫茫人海中找出最有嗅觉的人呢？
尽管企业数以万计，业务各异，但优秀人才之间还是有一些共性的。稻盛和夫认为，人可以分为三种类型：第一类是能着火的“易燃型”人；第三类是能着火的“易燃型”人。第二类是“不燃型”人，即使点燃也不能燃烧；能起火的“自燃型”人。
如果你想发挥最大的能量，让工作顺利进行，你就必须成为一个热爱工作的“自燃”人——只有那些能卷起漩涡的人才能成为领导者。
所以顺序应该是自燃型>可燃型>不燃型。即使只有一个不燃者，也会给整个公司和团队带来不好的影响，所以我们必须坚决放弃。尤其是小公司、小团队，很少有时间花在管理上。招募的人最好赶紧拿起枪，和大家一起冲上去。
晨兴资本的刘勤认为：“小公司在寻找团队的时候，不应该找需要管理的人，而应该找那些有自我激励能力的人，他们会受到你愿景的影响，自愿加入。”人数越少越好，有的可能是10人，有的可能是30人，也许更多，如果你确信你雇佣的都是特种兵的话，我比较多。反对初创公司雇用一名员工。”
无论什么工作，一个人总是很难做好。如果把工作比作一池水，优秀的员工可以让自己滚入漩涡，成为漩涡的中心，然后将周围的人拉入其中，引发“鲶鱼效应”。同时，也能让身边那些缺乏忧虑感的“沙丁鱼”们兴奋起来。
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在招聘时，需要询问以下几个问题：
•您在生活或工作中是否遇到过很大的困难？请告诉我一件事来说明。
•这是什么时候发生的？
•您当时的情况如何？
•您是如何应对这些困难的？
•这件事的最终结果是什么？
这就是所谓的行为事件访谈，这是访谈中非常重要的一部分——通过他过去的经历来了解他的未来。不要问他对于困难或者与团队中不同的人合作有什么看法，因为你会发现也许他没有做到但他说得很好。
最可靠的是根据他过去的经历来了解他，最重要的是通过他对事物的表达来了解他的内心。
一个人能够在困难面前不断前进，是因为他有内在的价值取向。
招聘时要记住的重要一句话：内在决定外在，适合胜于卓越，选拔胜于发展。
尤其是中小企业，不能花太多时间在培训上。与其花更多的时间在培训上，不如花更多的时间在选拔上。
在采访中探究他自己的价值观和内心。设计问题时，你想要的不是问题的标准答案，而是问题背后所展现的能力和内在的价值取向。比如谷歌面试时有一个问题：世界上有多少个加油站？
我不知道，这是最真实的答案，但这不是谷歌想要的答案。它考验的是面试官的思维方式和逻辑推演过程。最终答案是什么并不重要。这就是所谓的价值观质疑。如果在面试的时候就判断出他的个人信念和组织信念是一致的，那么他后面花的精力就会少很多，企业文化也不会被冲淡。
再比如，如果你想找到具有“热情”品质的员工，你应该如何设计价值观问题？毕竟，激情是无法直接询问或用尺子测量的，那我们该怎么办呢？看看美国的红帽公司。其最著名的产品是LINUX操作系统。它是世界上唯一一家利润如此之高的纯开源公司。
红帽企业管理体系遵循的首要原则是“因为你想来而加入”。红帽CEO吉姆·怀特赫斯特表示，开放组织最大的特点就是去中心化、去中心化。权力下放意味着模糊性，新员工往往没有明确的方向。对于一些习惯了被分配的人来说，红帽显然是一份不合适的工作。
因此，红帽会在招聘过程中花费大量的精力，他们会花大量的时间寻找最适合这个组织的人。红帽的目标是通过技术改变世界。红帽员工的概况是：他们不信任坐在专业软件公司办公室里的工程师，不愿意把工作完全交给他们。他们希望能够影响技术创造的过程……那么如何选出这样一个人呢？
传统面试虽然可以衡量候选人的个人技能和工作经验，但很难在面试过程中准确评估文化契合度。于是，红帽开发了推荐机制。因为他们坚信，人以群分，物以类聚，员工的朋友圈是理想员工的最大潜力库。
目前，红帽一半以上的新员工都是内部推荐的。除了推荐系统之外，面试问题也经过精心设计。吉姆说，每次面试，他都会问对方一些关于他的旧雇主的非常具体的问题，比如收入、竞争对手等。他坚信，一个对自己的工作没有好奇心的人不可能有强烈的热情，而热情是红帽最需要的品质。
即使一个人以前对开源一无所知，只要他对某件事非常有热情，Jim 就会考虑它，因为他相信红帽可以让一个有热情的人将他的热情转移到开源软件上，但他没有。如何把一个没有好奇心的人变成一个积极主动的人。
最后，价值观面试前还要做一件事，就是价值观招聘文案。
很多企业的招聘文案没有价值观。需要注意的是，把价值观直接写到文案中是没有用的，而是将它们融入到文案中。为什么要写进去？因为我们招人的时候，先招爱我的人，然后再选爱我的人。招聘的本质是吸引，灵魂是营销。
优秀的招聘文案不是根据人体模型来招聘，而是根据价值观来招聘。
自燃天赋是从一百个天赋中挑选出来的，但一旦找到，就可以与一百个天赋相匹配。与一些可燃型人才结合，将成为企业发展的强大动力。希望今天的一些想法和方法能够对每一个正在找人的人有所帮助。 ■