死路并不是一条会“断”的路，而是一条有“尽头”而没有“方向”的路，也就是“死胡同”的意思。
2月的最后一天，“联商网”组织了一场线上沙龙，探讨便利店并购。讨论结果昨天发布在网上，引发了一些新的想法。
我国便利店的三个梯队
广义上讲，我国便利店早在罗森、7-11、全家进入内地之前就已存在。然而，在连锁模式下发展起来的便利店中，一开始最大的风波就是粮油体系。这与农村取消粮油“统购包销”、城市取消粮油券、粮油门店转型的必要性有关。如上海的“良友便利”、大连的“明天便利”。然而，粮油便利店的发展并没有想象中那么辉煌，能够存活下来成为行业领军品牌的并不多。
20世纪90年代中后期，罗森等外资品牌相继进入内地便利店市场，在门店发展、门店形象、品类规划、物流配送、一线服务、经营管理等方面均处于行业领先地位。技术。
到本世纪初，不少超市企业在向外资学习的过程中参与便利店行业的竞争。由于发展迅速，他们拥有长期的“地盘优势”。例如上海的“快捷便利”、“好德便利”、“21世纪便利”，江苏的“好便利”等。
2005年后，外资品牌在便利店市场不仅突破了国内品牌在上海等部分市场的“地盘优势”，而且在全国范围内的经营规模也超过了部分国内品牌。虽然整体来看，外资品牌便利店的市场占有率不高，但在跨区域发展、品牌营销和特许经营方面，已经取得了领先地位。
2016年上半年，淘宝便利店在杭州上线。 2017年上半年，京东推出“百万便利店计划”。 2017年下半年，“天猫店”在杭州正式上线。随后又推出了“苏宁店”等门店。等待。
这期间掀起了“无人便利店”、“无人货架”的投资热潮。事实上，很多所谓的“无人便利店”配备的服务人员比原来的便利店还要多。斥巨资打造的飞牛网从B2C转型为B2b，可以看作是一种供应链整合或者是对大企业的赋能。 “改造”、“无人值守”、“龙头企业赋能”三种基本模式不仅不构成现有便利店行业的“迭代”，而且由于规模小、影响不大，甚至“叠加”也很难的。很难说。一阵风吹过，给行业增添了一丝清凉，也让投资者清醒了一些。
我国便利店经过20多年的发展，已有70多家便利企业，经营规模超过100家。按照门店规模，大致可分为三个梯队：
（1）万店梯队：石油便利店、“美宜家”。
（2）前店梯队：这是一个混合梯队，既有外资，也有内资。以前前店梯队都在上海，现在上海退化了，全国进化了；国内资本部分退化，外资部分进化。广东天府、成都红旗、全家、浙江满、河北365、7-11中国（其实7-11广东是主要的）、联华快手、山西糖酒、罗森、科德好德、福建健福、四川五东风、湖南新佳宜、苏果豪号、山西金湖早早、西安日报等
（3）五百梯队：经营规模在500家以上的企业，如深圳中业爱民、文峰、中百便利、良友金办光明利、山东新兴等。但在这些便利企业中，真正发展成为企业的并不多。全国性跨地区便利店品牌。
便利店行业并购案例
人们普遍认为，便利店最终必须通过特许经营、委托或区域发展等方式实现总部与门店的有机合作，才能实现盈利。因此，一般没有必要通过并购来实现规模扩张。但事实上，从全球范围来看，便利店并购依然存在。例如，2017年，日本FamilyMart收购了am/pm。
便利店发展注重区域突破和蜂窝布局。为了尽快实现区域密集布局的目标，并购也是比较有效的方式。事实上，我国的便利店也是在并购过程中发展起来的。以下是便利店行业发生的一些并购事件。
（1）2003年6月28日，上海家得利旗下“21世纪便利”直营店575家被上海美亚投资有限公司以2亿元收购，并更名为上海美亚21世纪便利有限公司。到2005年上半年，美亚接手的便利店逐渐更换店面，并被其他便利公司瓜分。这是外行整合专家的结果。
（2）2004年7月，大连拥有100多家门店的“明天便利店”开始更名为“良友金板便利店”。与大连明天便利合作的上海良友金伴便利连锁有限公司成立于2002年12月，其前身是成立于1998年的上海良友连锁经营公司。粮食系统为大连明天便利。合作。合作于2006年终止。这是一次“没有问题”的体制内合作。
（3）2006年：金虎集团收购美特好旗下的32家早早便利店，是一个比较典型的案例；广东赛一便利店（华南7-11）收购绥“可得”8 2007年，赛一收购上海快客广州分公司110家分店。这是上海便利店跨区域发展、大型便利店集团整合失败的一个例子。
（4）2007年是我国便利店发展具有特殊意义的一年。光明食品（集团）股份有限公司旗下光明乳业（600597）转让其持有的“上海科迪便利店有限公司”81%股权。以2.268亿元人民币转让给农工商超市（集团）有限公司。转让完成后，农工商超市集团门店总数将突破2300家。
在上海地区，这两家公司拥有超过1550家便利店，约占上海便利店总数的40%。其中，他们在上海拥有约1,370家直营便利店，占上海直营便利店总数的50%。 56%。但截至2018年12月，好德客在全市共有门店930家，占全市门店总数的17%。此次收购不仅没有促进持续扩张，反而导致规模和市场份额的缩减。这是在一个大组内“合并相似项目”的结果。如果没有这次收购，或许就没有今天的“盒马鲜生”。
（5）福建建福便利店整合了福州多家便利公司。采用的方法是门店转移，而不是全公司整合。此方法快速且实用。整合后，所有门店并没有立即改变面貌，比如整合后的厦门“悦食便利店”。通过整合同行，可以快速转型为直营店或转型为加盟店。这也是建福便利店近年来能够取得快速发展的重要原因。过去，人们普遍认为便利店可以通过特许经营进行转型，无需整合。建福便利店的实践为便利店行业的整合提供了生动的案例。
（6）“易购365”：一年一度的全国流通工作会议在上海国际会议中心召开。会上，领导们对上海的“易购365”模式大加赞赏，并试图大力推广，但后来这个品牌就消失了。
7个死胡同
人们一直认为，高管主导的零售整合往往以失败告终。如今发现，因市场化运作而误入歧途的概率也很大。我总结了便利店前进道路上的7个死胡同。
第一个死胡同：因规模小而走到路的尽头。世界各地的便利店都是由大型集团经营，主要有两个系统：石油部和杂货店部。我国新增了一个“新流派”——电商系。无论哪个派系，要想持久、有影响力，基础就是规模。如果没有规模，就只能依赖别人的品牌，购买特许经营权。那些想发展却怕吃亏、因规模扩张、区域扩张而患得患失、甚至任性的人最终会被淘汰。
第二个死胡同：由于规模太大而走到了尽头。早期的便利店行业有一个传说：300家店是基本规模。因此，大家都在拼命想开店。后来我发现：我开300家店还继续亏损，甚至开1000家店还继续亏损。更不可思议的是，收购了1000家店之后，我亏得连跳楼的信心都没有了！
第三个死胡同：因经营失控而持续亏损，走到了尽头。各行业的发展道路上，每一步都惊心动魄，也处处充满陷阱。便利店看似小，却能造成巨额亏损。如果每家店每天亏损100元，那么1000家店就值10万元，一年下来就是3650万元。目前全国有70家便利公司。年利润超过3650万元的有多少？虽然亏损可以用毛利来支撑，但是如果乱搞，亏损太多了，你再怎么做也赚不到钱。
企业的平均成本最终可以转嫁给消费者，但超过社会平均成本的部分必须由企业承担。如果你承担太多，你就会遭受损失。如果亏损太多，就会破产或者被兼并。一些企业将亏损的便利店转让给加盟商。虽然不亏钱，但加盟商只赚苦力钱，所以就不干活了。
第四个死胡同：因需求误判而死亡。需求被人为放大，虚假需求甚至被视为真实需求，将“火口”视为“风口”。在“高潮”期间，心脏因兴奋而停止跳动而死亡。便利店有很大的想象空间，但在实践中却陷入了“困境”：产品销售：不仅涉及供应链问题，还涉及消费者心理问题；服务销售：老项目一半被电商干掉，新项目想要听起来很棒，但实施起来却很难，不仅有内部原因，还有政策障碍。
比如便利店+生鲜、+药店、+面包、+食堂、+社区服务等，这是一个渐进的过程。想太多，快走几步，就没人跟得上。只有操作员走在前面自言自语，很快就被“狼”吃掉了。
第五个死路：跳跃式死亡。学习袋鼠的跳跃和跨越式发展中的死亡。规模虽小，棋盘却很大。星星之火，不能燎原！开大卖场、商场、百货、奥特莱斯等零售业态，跨区域发展也没关系。
便利店对JIT供应链的要求非常严格。只有准时、足量、分区、集中的配送才有效率，品牌才有影响力，损失才会减少。如果像下围棋一样做出跳跃布局，往往会死在跳跃途中。有人认为：Full Time过于分散、突飞猛进，违反了便利店的发展规律。
第六个死胡同：死在商品里，也就是死在供应链里。上海21世纪便利被美亚收购后，不到两年就被外行产品经理折磨死了。常规产品相对容易获得，低成本产品也比较容易获得，但适合消费者心目且有特色、好看、好吃的产品却不容易开发出来。产品不好，也不会“死得快”。这是一个“缓慢死亡”的过程。顾客会慢慢地、悄悄地走开。
第七个死胡同：战死沙场。服务人员的年龄并不重要，重要的是服务状态。一线服务状态直接决定了便利店的品牌形象，区分了顾客群体，决定了发展命运！这也是上海国内便利店逐渐失去优势的原因之一。
朗然资本创始合伙人、联华快客便利店前总经理潘宇新先生在看到上述七个所谓“死胡同”后，开玩笑地对我说：“感觉这是一个做不完的行业”能活下来的人都是神。”
事实上，便利店行业确实需要“神”般的“人”来做。
最后，基本的生存方式有两种：一是很小的一个就能生存下来，打着别人的牌子活下去；另一种是非常大的，可以在许多“非常小的商店”的基础上生存和生存。
未来便利店的格局将会发生很大的变化。但这个过程是比较漫长的。中国这么大。未来很长一段时间内，我国便利店将呈现出以多品牌、区域化、多元化、多层次为主导的发展格局。
有零售就有服务，服务是永恒的话题。良好的服务可以打动人心，更能留住顾客。它隐藏在每一个细节中。服务是软实力，是长期积累、不断打磨的。
3月21日至22日，本次会议将在杭州举行。让我们以“新消费·心服务”为主题，探讨零售服务的真谛和未来张力。
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