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互联网时代，流量就是经济。只有找到适合流量的变现路径，平台化的商业模式才能形成闭环。
流量变现最直接的方式就是广告。随着商业模式的变化，广告模式呈现出新的形式。 “本地生活服务”本质上是广告。
对于一个有流量的平台来说，只要能盈利，万一掀起战争怎么办？抖音在“本地生活服务”领域的强劲增长直接威胁到美团的核心利益，但这场战斗最终不会有大赢家。
01
美团的护城河
美团成立于2010年，恰逢移动互联网进入3G时代（以及智能手机的快速普及）。这是阵地从PC互联网向移动互联网大规模转移的关键节点（微信于2011年上线）。
移动互联网（增加带宽）和智能手机提供了新的基础设施，催生了新的商业模式。新的商业模式很大程度上改变了人们的生活习惯。其中最核心的是人与人、人与物、人与物互动的联系和程度。
美团以团购方式进军互联网服务领域。 “千团大战”成功后，与腾讯投资的大众点评进行战略合并；随后在与阿里巴巴支持的饿了么在外卖领域的对决中确立了自己的霸主地位。
纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《随机流浪的傻瓜》中提到的未来历史（过去可能发生过但没有发生的事情）提醒世人，美团的胜利并不是后视镜中的必然事件。
在稳坐外卖行业龙头地位后，美团凭借网络效应和资本的支持，开启了暴涨模式。自2015年携手大众点评以来，营业收入从40亿元飙升至2022年的2200亿元，8年间增长55倍，代价是527亿元的营业亏损。
互联网时代，腾讯、阿里巴巴、百度、京东、拼多多等公司本质上都是“免费+收费”的流量型平台（对用户免费，对用户的交易对手收费）。它们的核心在于连接：
阿里巴巴（主营业务）连接制造商与制造商（B2B）、制造商与消费者（B2C）；腾讯的微信和QQ将人们彼此联系起来。
美团作为连接者（2021年之前的战略定位是“食物+平台”），从连接服务商和消费者开始； 2021年，战略定位升级为“零售+科技”，这意味着美团的业务拓展：为C端（品类横向拓展）提供更多选择和服务，为B端提供供应链和管理服务-侧面（垂直和深度赋能）。
腾讯作为国内社交软件的霸主，依靠超高的用户转换成本作为护城河，围绕流量领先扩大版图。
美团也是一个流量平台，其核心竞争力在于700万的“运力”和转化成本。更本质的理解是，社会的金字塔结构（经济分配）是美团目前的护城河。
无奈地说，虽然外卖被贴上了“下层”的标签，但美团实际上提供了大量的灵活就业岗位，为底层劳动力提供了“开源”的选择。
“运力”的转换成本之高，与另一个灵活就业岗位相比就可以理解了：网约车师傅多，同时做多个APP，但几乎没有“运力”先生/女士。可以跨多个平台在同一条赛道上工作的骑手。不同群体面临的生活成本和选择存在巨大差异。
02
流动共振
美团凭借庞大的配送网络，利用外卖业务产生强大的网络效应（“运输能力”产生的便利吸引更多的用户，更多的用户吸引更多的商家，更多的商家提供更多的选择，更多的选择吸引更多的用户。） .），为其平台提供双向增量流量，当体量积累产生规模经济时，会引发质变，2B业务将从2C业务衍生出来（商户数量持续增长，美团推出快鹿，赋能商家供应链）。
对于任何依赖流量的2C业务来说，最简单的变现途径就是广告。平台的流量越多、粘性越高，其经济价值就越大。美团的业务基础是广告，可以衍生，也可以转化。
美团的业务由“本地核心业务”和“新业务”两部分组成。前者贡献了70%以上的收入，进一步分为“餐饮外卖”和“到店、酒店及旅游”两个板块。进入美团的商家本质上是通过平台给自己做广告。一方面，美团从撮合交易中收取佣金，构成其“佣金”业务。另一方面，美团则向有需要的B端收取额外的服务费，以实现其“线上营销”。服务”业务。
对于平台企业来说，流量是经济的源泉（更重要的是，流量几乎没有边际成本）。只有有效地将流量转化为经济收入，才能形成商业模式的闭环。流量的共振产生了：变现（自媒体就是一个很好的例子，聚集了大量的粉丝之后，你就开始寻找变现）。
03
“本地生活服务”之战已达到巅峰
流量的核心属性（几乎没有边际成本）促使其不断寻找变现路径来增加流量的经济价值（例如，在不考虑用户体验的情况下，腾讯投放两个广告和一个朋友圈广告的成本几乎是相同的） 。理论上，只要能盈利，几乎不存在流量“跨界”变现，一超多强的旅游企业的情况可能会在“本地生活”中重演。
抖音拥有8亿日活跃用户（仅次于微信）。俗话说“流量在我手中，天下我在”。短短三年半时间，抖音电商交易额达到惊人的2.2万亿元（约等于淘宝的1/4、拼多多的1/2）。抖音进军“本地生活服务”不仅是高频次、刚性需求，更重要的是“利润丰厚”。
通过剖析美团的业务结构（2021年），我们发现：
（1）“餐饮外卖”收入963.12亿元（营业利润率仅为6.41%），其中“餐饮外卖”收入542.04亿元（亏损139.79亿元）； （2）“到店、酒店及旅游”收入325.3亿元（营业利润率高达43.32%），“佣金”和“网络营销服务”是核心利润来源。
“网络营销服务”的本质是广告，“佣金”就是广告带来的附加值（效果）。既然本质是广告，拥有巨大流量的抖音就可以做到，而且抖音没有任何门槛：
平台在B2C模式下扮演着连接器的角色。对于B端来说，需要更多的曝光来增加销量、带动规模，从而产生更高的经济效益，而对于C端来说，它可以有更多的选择。以及平台争夺份额所带来的成本效益。
2020年抖音凭借“团购”业务进军“本地生活服务”领域，其GMV（总交易额）从2021年的110亿元飙升至2023年的3100亿元。如果按照10%计算按变现率计算，营业收入约为310亿元，相当于美团本地核心业务的15%；而抖音不仅设定了2024年“本地生活服务”销售额6000亿元，还提高了该业务的盈利能力。
对于美团来说，“本地生活服务”市场虽大，但其“运力”网络在时效上具有优势，此前的对手很难撼动其地位。面对这场不可避免的战斗，美团的竞争将比以前困难得多。
抖音的目标是增量和利润双提升，所以在C端没有溢价的情况下，只能从B端入手，而B端在多个平台之间有充分的选择权（佣金太高）或者其他服务费太高，侵蚀商家的边际利润，甚至导致商家增加收入而不增加利润（如果商家留不住商家），唯一能做的就是增加商家数量。达到规模效应（对于广告来说，一个也是广告，两个也是广告），就意味着抢夺这些有限的资源，直接向美团宣战。
04
战争中永远没有赢家
抖音强势进军“本地生活服务”，必然会引发与美团的激烈大战，但自古以来，战争中从来没有大赢家。
从“本地生活服务”的价值链来看：平台的利润几乎只能从B端获得，但B端本质上是为了获得更多的经济利益。平台利润率的大小取决于它给B端带来了什么。边际利润来自B端，B端的边际利润是其通过销量的增加而降低的固定成本。
美团和抖音在“本地生活服务”上的竞争无法无限创造赋能带来的增量价值，也无法持续向B端索要利润。最终的结果很可能是“本地生活服务”大幅减少。 “服务”业务的利润水平（目前为43.32%）：对于抖音来说，20%的营业利润率也是有提升的；但对于美团来说，必须依靠成交量的大幅增长来弥补即将到来的损失。质量。
无论是美团还是抖音，都是消费者和商家的可选消费品。有限的资源在面临多方竞争时价值就会增加，而平台无法通过赋能创造无限的增量价值，这意味着利润率将不可避免地被压缩到传统业务的水平。
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