在阿里巴巴工作十年的俞永福，如今结束了自己又一个“消防员”生涯。
3月31日，阿里巴巴2024财年最后一天，本地生活集团董事长、饿了么CEO俞永福正式卸任，未来他将依托eWTP基金，以投资的形式进行更多国际化探索，同时保留阿里巴巴合伙人身份。
俞永福执掌本地生活业务近三年，一方面重塑内部业务和组织架构、业务视角，另一方面帮助饿了么减亏、巩固高德市场地位，这相当于对阿里巴巴本地生活业务进行了一次“全身调整”。
但自从阿里巴巴进行“1+6+N”转型之后，新一届领导人纷纷推举富有创新精神、上进心强、渴望财富的年轻人接班，一批年轻的管理者取代老将成为业务一线负责人。
据阿里巴巴公告，原本地生活事业群CTO、接任饿了么董事长的吴泽明和原蜂鸟外卖负责人、接任CEO的刘韩均为80后，而高德软件新任董事长、CEO也均为70后。
老将们整合、梳理原有业务基础，年轻人则借此机会创造新的商业机会。变革看似是一个自然的过程，但在余承东时代更注重自我调整的阿里本地生活，能否在新管理者手中重获新生？
相比俞永福刚接手时，如今本地生活市场的竞争更加激烈，抖音、美团打的是“体系战”，快手、小红书等则是实力强劲的搅局者。阿里本地生活的管理者虽然年轻，但缺乏“打仗”的经验，他们能带领阿里本地生活吗？
饿了么放弃雄心
被阿里巴巴斥资95亿美元收购的饿了么，一度肩负起阿里巴巴挑战美团的重任。
收购后不到四个月，饿了么率先启动“夏季战役”，半年后又发起“冬季战役”，以消费者补贴、商家佣金降低等为主，从市场和公关、营销层面发起全面进攻。
2018年10月，口碑与饿了么合资成立阿里本地生活服务公司，阿里巴巴全面布局本地生活到店及配送到家业务，时任阿里本地生活总裁的王磊还提出经典的“六楼对二楼”理论，几乎要把全部力量都投入到与美团的竞争中。
据Trustdata统计，2018年上半年，美团外卖和饿了么的市场份额为5（59%）：3（36%）。但经过一两年的厮杀，2020年第一季度，美团外卖和饿了么的市场份额已经是5（59%）：3（36%），饿了么的市场份额则变成了7（67.3%）：3（30.9%）。
市场份额不升反降，饿了么到底错在哪里？
收购后，阿里巴巴和饿了么希望通过快速激进的“烧钱补贴”策略从美团手中夺回市场份额，但饿了么显然低估了内部整合的难度和外部竞争的残酷性。
2019年之后，饿了么经历了多次业务合并，2020年4月，饿了么新零售业务整合到本地零售事业群；2021年7月，饿了么本地生活业务与高德合并，与飞猪合并到生活服务板块。必然存在多个组织整合和差异化问题。
2020年饿了么内部会议上，王磊表示：“2019年美团利用高频流量、酒店、广告、医美等进行变现的时候，饿了么在进行整合。”
错过作战时机，是军事战略上的大忌。
另外，经典台词“我们（饿了么）站在六楼”，是基于饿了么融入阿里生态之后，将对接阿里的流量、零售体系，获得更强大的资源支持。
但在业务不断拆分整合之后，饿了么获得的资源支持非常有限，业务之间的壁垒非常高，据虎嗅2020年的一份报告显示，饿了么员工无法进入阿里员工交流的内部社区，这多少有点阿里味。
虽然饿了么已尝试与蚂蚁集团对接流量，但让消费者通过支付宝订外卖，仍难以抵挡美团在到店、配送到家和本地零售领域的全方位攻势。
差距不仅体现在市场份额上，2022年的数据显示，美团骑手规模为624万，而饿了么蜂鸟骑手规模仅为300万左右。国联证券的报告显示，2023年10月，饿了么商家骑手规模为120万。美团外卖版日均活跃用户为261.31万，而美团外卖商家版日均活跃用户为488.61万，几乎是饿了么的1.87倍。
餐饮商家形成的“硬度”和用户日积月累形成的消费习惯，单靠资本补贴很难撼动，加之美团资金储备雄厚，可以集中资源打一场长期的“消耗战”，但如果战线拉得越来越长，反而对饿了么更加不利。
进攻失败后，饿了么再也没有“独领风骚、与美团拼杀”的野心，在互联网不景气的大背景下，饿了么也放低姿态，认清现实，进入余时代后以亏损、增效为核心目标。
2022年第二季度，饿了么首次实现单位经济效益为正，2023年开始，饿了么开始在全国约40个重点城市进行重点投入和定向补贴；当年第四季度，饿了么亏损同比大幅收窄30%，超出市场预期。
除了继续减亏增效的策略，饿了么目前新的战略方向是即时零售，根据去年三季度的数据，在医药、生鲜、商超、酒类、百货五大重点细分领域，饿了么陌陌非餐订单均实现了两位数的增长。
目前即时零售竞争日趋激烈，美团闪购、京东到家等玩家各有优势。美团闪购可以快速复用美团外卖的业务轮子，业务基础扎实，天花板较高；京东到家立足于京东对实体零售的布局，接入的商家资源同样丰富。
已经缩减资源、放弃野心的饿了么，短时间内无法在基础更深厚的即时零售对手中杀出重围，维持与调整将是饿了么未来主要的战略节奏。
戈德的天花板
相比于高调的饿了么，低调的高德才是阿里巴巴本地生活产业的“最帅哥”。
得益于俞永福入主后提出的“聚焦”战略，高德从2019年起就坚持“做好地图”，相比不断加码O2O业务的百度地图，其用户体验明显更胜一筹，日活跃用户数也从最初的3000万增长至2021年的1亿多，去年国庆假期更是达到2.8亿的峰值。
在用户规模超越百度地图之后，高德地图不再局限于地图工具，而是逐渐开始尝试本地生活服务，而最初的突破点就是与地图导航高度相关的出行业务。
2020年，高德开始加大在出行及本地生活服务领域的运营权重；2021年，高德品牌升级为“出门好生活开放服务平台”，全面聚焦网约车业务。
为了避开滴滴的锋芒，高德采用聚合模式，逐步对接了200多家网约车平台，这些平台大多是只在地方运营的小型网约车平台，借助聚合模式，高德得以在300多个城市运营。
2017年上线打车服务的高德软件，目前市场份额仅次于滴滴，位居第二。据《晚点LatePost》报道，去年2月，高德软件日均打车订单量突破800万单，仅次于一年前上架打车服务时隔数月的滴滴。
以导航工具为核心的高德在网约车业务上做强了不少，当用户在高德搜索地点时，APP可以无缝推荐网约车服务，基于聚合模式的低成本扩张，加上滴滴遭遇的黑天鹅事件，高德已经成为网约车市场无可争议的老二。
当然，高德也被阿里本地生活赋予了进军更大市场的重任。
2023年3月，阿里本地生活到店业务口碑正式与高德合并，随后高德上线星巴克咖啡“街边取货”服务，自驾用户在高德下单星巴克后，路过门店时可直接到店取咖啡，无需下车，路边即可取咖啡。
依托高德超过1亿的活跃用户，阿里巴巴将到店业务嵌入到高德地图APP中，希望通过导航的流量带动到店业务，增加交易量，提升高德地图的GMV。
早在2021年，俞永福就表示“地图是整个现实世界最好的载体”，他希望高德可以用一张地图承载衣食住行，让用户不仅可以在地图上加油、充电，还能找到美食目的地和预订酒店机票，成为本地生活的又一个超级APP。
高德正在沿着俞永福最初的设想发展，但理想充满希望，现实却十分暗淡。
高德地图的打车和咖啡外卖都是基于导航工具属性衍生的强关联业务，但地图类应用的数据留存非常浅，用户在搜索到位置、确认导航路线后，交互基本就结束了，用户不会再花时间去体验工具类应用内的其他服务。
即便网约车服务允许用户进行交易，高德如果想从低频到高频，依靠出行业务反攻商家和消费者，并在餐饮服务上积累更深的积累，仍难以成功。
滴滴也曾尝试以网约车为核心，构建电商和本地生活版图，并于2018年上线外卖业务，2020年进军社区团购业务，但这些新业务需要商品运营基础和供应链能力，反而暴露了滴滴的短板，最终以失败告终。
由于低频无法带动高频，高德在推出“街边取货”之后，并没有推出其他到店服务，关键在于高德本地生活业务的天花板不能太高，一旦偏离导航出行核心，激进地探索太多没有高关联度的业务，失败几乎是必然的。
本身天花板就较低的高德，在本地生活领域也只能保持低调。
飞猪再次陷入困境
从阿里巴巴脱胎而出的飞猪，似乎始终在“自虐”的道路上前行。
2014年，阿里巴巴在美国上市，将“全球化”作为集团战略之一。两年后，阿里旅行正式升级为“飞猪”，并宣布未来20年战略关键词是“全球旅行”。
当时为了服务阿里的全球化战略，飞猪忽视了国内酒店及旅行市场的开拓，这给了竞争对手可乘之机，如美团坚持“乡村包围城市”战略，大力签约低星级酒店、经济型酒店，成为2019年国内酒店间夜量第一名。
据浙商证券统计，截至2022年，美团酒店间夜量市场份额约为52%，携程为42%，飞猪仅为5%。
2020年，突如其来的新冠疫情让出境游被迫暂停，在新任CEO庄卓然的带领下，飞猪更加重视国内酒店及旅行市场，在2022年的组织架构调整中，飞猪明确表示将独立面向未来市场做好充分准备。
飞猪正逐渐寻求脱离阿里巴巴独立发展，但其战略思维依然带有浓厚的“阿里味”，尤其是飞猪一直坚持类似传统电商的OTP模式，相当于飞猪只做酒店、旅行信息撮合平台，一端连接消费者，另一端将航空公司、酒店等供应商在平台上开设门店，飞猪从中赚取交易佣金。
2023年，庄卓然也表示希望飞猪成为旅游市场的“安卓”，消费者可以在平台上有更多选择，根据需求比价，获得最佳的性价比。
但想法仅仅只是想法，与现实有很大差别。
以携程为代表的酒店及旅游OTA模式虽然运营成本较高，但平台更注重履约和运营，对供应商有更大的约束和话语权；飞猪的OTP模式虽然成本较低，但对酒店及旅游来说，最重要的是对线下投放环节的把控不足。
酒店及旅行产品并不像实体电商产品那样标准化，用户下单、到店收货、享受服务的过程比交易本身更为重要，细节上的差异会导致消费者体验上的差距不同。
专业人士指出，旅游业消费端处于高度信息不对称状态，用户决策周期和成本远高于电商。在履约环节，每个环节都有机票、酒店、景点、路线等几十个服务场景，每个品类都是一个小淘宝，平台很难进行统一规范的运营。
消费者总是用脚投票，商业模式的差异、对满足体验的重视程度的差异、消费习惯积累的深度差异，最终导致各平台的用户规模存在巨大差异。
据艾瑞千帆数据显示，2023年第一季度，携程月活跃用户数约5989.03万；携程旗下去哪儿排名第二，平均月活跃用户规模为3486.61万；飞猪排名第三，月活跃用户数仅为1824.36万。
一路挣扎却落败后，飞猪不得不调整策略，更加注重自身产品和服务的运营，而近两年阿里巴巴也逐渐增持或投资传统旅行社、旅游配送科技服务商等供应链企业，这为飞猪的发展提供了助力。
不过，飞猪过去遇到的麻烦所欠的“学费”还是要慢慢补的。
今年3月，携程在直播间推广日本京都威斯汀酒店的套票价格，飞猪几乎同期为该酒店开启比价，其加部分优惠券后的“攻城价”高达1249元/晚，明显低于携程的优惠券1360元/晚。
但随后，京都威斯汀酒店官方发布声明称，飞猪销售的京都威斯汀酒店价格在1249元至1519元之间的住宿产品未获官方授权，飞猪已停止取消订单的操作。
一场亲手打的价格战，变成了一场闹剧。事情的本质在于飞猪提供的产品是否真的能做到合理合规的性价比，真正让消费者享受到优惠，这考验着飞猪的服务、运营、供应，重在供应链等整体能力，而不是用所谓的“攻城价”作为营销噱头。
如今，飞猪已被归入阿里巴巴“N”系列对外子业务之一，意味着其将更加彻底地独立于集团体系之外，完全自负盈亏。不过，在经历了过去一系列业务起伏之后，未来将面临竞争。随着酒店及旅游市场愈发复杂，飞猪的盈利能力和发展压力将不断加大。
当地生活的竞争非常激烈和残酷
现在本地生活的竞争格局与阿里巴巴收购饿了么时完全不同。
无论是饿了么还是高德，阿里的本地生活业务都是建立在外部收购的公司之上，与阿里集团的整合对接是一个难题，飞猪虽然是从内部孵化出来的，但一直处于边缘地位，其地位无法与携程、美团酒店、旅游获得的资源支持相比。
延续阿里巴巴长期以来的投资风格，外部收购的企业往往要服务于集团的宏观战略，包括为核心电商业务导流、与核心电商业务进行业务协同等，这在一定程度上限制了各业务的独立发展。
阿里大拆分之后，本地生活集团可以灵活经营发展，自负盈亏，但随着本地生活竞争日趋激烈，饿了么和高德获得的资源支持将极为有限。
资源投入的限制不利于阿里本地生活参与竞争。
短视频平台如今已成为本地生活战场的重要力量，据快手2023年第四季度财报显示，其本地生活GMV同比增长超25倍，日均付费用户数同比增长近40倍。
最强的竞争对手是流量规模更大的抖音，它的崛起让美团感受到了巨大的威胁，美团认为竞争对手在变强，以前美团打败的竞争对手都有弱点，但现在都是全能选手。
抖音官方数据显示，2023年抖音生活服务平台总交易额增长256%，门店覆盖370余个城市；海通国际研报显示，2023年抖音本地生活GTV（总交易额）将占到总交易额的20%左右，是美团的三分之一，接近2000亿元。
抖音快速增长，美团也在积极应对，不仅不断推出美团直播、特色团购等新产品与抖音竞争，还大幅调整组织架构，全力整合核心资源，应对外部更加激烈的市场竞争。
今年2月，美团将平台、门店配送、到家、基础研发整合，由高级副总裁王蒲种执掌，这相当于美团仅有的两大事业群、三大平台（美团平台、智慧交通平台、基础研发平台）中最重要的两个由一人主导；两个月后，美团将平台、门店配送、到家、基础研发整合，形成核心本地业务板块，王蒲种出任CEO，权力进一步增大。
美团投入了全部集团资源捍卫其业务护城河；抖音则将电商和本地生活视为短视频之外最重要的业务增长曲线，资源投入同样巨大。
另一方面，阿里巴巴分拆为六家公司后，几乎所有资源都集中在淘宝上，这也是阿里巴巴为了维持电商市场地位、适应激烈竞争的必然选择，本地生活群体的壮大显然不是当下最重要的战略目标。
目前本地生活集团已无法再依赖淘宝内部支撑，且没有明确的独立上市计划，在各集团自负盈亏的大背景下，阿里本地生活未来的主要目标仍是降本增效、优化利润。
俞永福曾认为，本地生活行业是一个“不激烈但很残酷”的竞争。不激烈是因为玩家不多，残酷是因为没有一刀切的办法。但如今，众多玩家进入本地生活行业，不同的竞争对手从不同维度发力，挤压阿里巴巴的本地生活市场份额，竞争同样激烈。
在这场“激烈而残酷”的市场竞争中，阿里本地生活还能守住多久？