周路平
几乎所有第一次听说这件事的人，都感到很惊讶：一家年交易额150亿的票务软件公司，开始提供专车、组织聚餐、红酒米饭，大家的第一反应都是“不务正业”。
“我们做的一切都是针对同一类用户，用同样的方法规划不同的服务和产品。从这个角度看，我们非常专注，一点都不散。”飞行管家CEO王江已经40多岁了，既是飞行管家的服务提供者，也是消费者。这家成立7年、尚未赚到钱的公司，一直坚持走自己的路。
以售票员起家，靠卖商品赚钱
如果回到2009年，谁也不会想到飞行管家会是如今这个样子。被大家熟知的王江（绰号“连长”）已经卖掉了自己所有的公司，积累了不少财富，准备移民澳洲。一次他来北京开会，被李利军说服留在北京，加入刚刚成立的飞行管家，担任CEO，开启了新的创业之旅。
当时，移动互联网的概念还是一个新鲜事物。航班管家的目的很简单，就是做一款移动应用，为商旅人士提供航班查询、延误提醒等功能。在移动互联网发展的早期，这种工具应用被广泛使用，火爆程度让其上线第二年用户量就从7万增长到100万，而用户量增长速度之快也让航班管家迅速获得了苹果应用商店官方推荐。
2014年底，航空管家推出“活力”系列品牌，大力发展场景电商业务。于是，人们看到一家做机票查询、交易的公司，开始大张旗鼓地卖饭、开专车、办聚餐、组织旅行。在当今垂直细分时代，航空管家的做法显得有些混乱，其内在逻辑是围绕出行人群构建新的消费场景，进行深度服务，这就是所谓的“场景电商”。
飞行管家的实践与消费升级的到来息息相关，过去消费者追求的是便宜货、注重价格，而现在他们开始追求价格适中的高品质商品。“这群中产阶级就是我们的用户，我们有合适的产品卖给他们。如果我们像淘宝、京东那样卖东西，几乎看不到机会，未来是场景化电商的时代。”飞行管家COO易冰说。
过去7年，飞行管家通过机票、高铁票交易积累了大量商旅用户，高昂的机票、高铁价格就像一个大过滤器，留存下来的用户有消费能力，有追求生活品质的意愿，将优质产品引入出行场景让王江看到了希望。
王江经常讲德州扒鸡的成功故事。德州扒鸡之所以能被全国各地的人所熟知，就是因为火车上的卖菜场景。火车经过德州时，乘务员会及时向乘客推荐德州扒鸡，乘客可以填写地址，直接邮寄到家。这种消费场景的创造，成功打造了德州扒鸡的品牌。
这一场景被飞行管家直接借用，放到车上，解决商务人士带礼物回家的问题。飞行管家将当地特色礼品放在专车的后备箱里，用户在往返机场的途中，可以随时随地带上。只要记住这一点，就可以下单了。
这是一个从卖机票到卖商品的转变，模式很清晰，但想清楚卖什么花了不少功夫。飞行管家给场景电商定了几个标准，第一，必须是快消品；第二，必须是快消品类，所有产品中增速最快的是打着品质生活标签的品类，比如咖啡、优质米、红酒等。
王江的判断是，这群消费升级的人群的消费欲望和消费能力在快速增长，他们越来越愿意把钱花在看似可有可无的东西上。
未来十年，中国的咖啡和红酒消费量将大幅增长。他通过对西方发达社会生活的对比，认为中国人的生活消费一直在跟西方比，美国人吃什么喝什么，欧洲人吃什么，我们应该吃什么喝什么。
“住大房子、喝好红酒、喝咖啡……”王江用双手在眼前比划着，仿佛他所描述的一切都在眼前。他说的话开始有了仪式感。
产品选择的逻辑
咖啡是第一个进入王江商业实践的东西。
他把原来消费者围绕咖啡店消费的场景，变成了咖啡围绕着人的场景，这是一个新的场景创新，不再需要寻找人流量最大的街角，而是找到办公人群最集中的地方，围绕着他们，建立咖啡生产车间，半小时送货上门。
这并非仓促决定。为了证明咖啡可行，王江先后去了星巴克、Costa、太平洋咖啡等品牌咖啡店实地观察。当时最简单的方法就是统计人数，观察进店的人都是什么样的人。一个意外的发现是，外卖咖啡的消费者越来越多，在白领较多的地方尤其如此。
王江去了国贸、金融街，发现超过一半的顾客，喝完咖啡就走，甚至时间段也会影响到这种情况，午饭过后，外卖现象明显增多，情况也类似。
王江最终得出结论：单独成立一个团队，创建一家外送咖啡公司——连咖啡。既然咖啡消费很大一部分集中在办公室，那么直接送货到办公室就更好了。
考虑到自身没有品牌和影响力，连咖啡最初配送星巴克等品牌咖啡，向顾客收取每单5元的配送费，并保证半小时送达，类似“闪送”。
当日订单量突破数万时，连咖啡露出了野心。2015年5月，连咖啡推出自有品牌Coffee Box，稀释星巴克咖啡，在北京、上海、广州三地配送自有品牌咖啡。一年后，连咖啡完成5000万元B轮融资。
当然，咖啡盒品牌的增长也有成本，订单量大幅下降。一开始，用户购买星巴克一杯咖啡，免费获赠一杯咖啡盒，后来购买咖啡盒时给予更多优惠。经过长时间的业务转型，如今，连咖啡在北上广三地不赠送其他品牌咖啡，只赠送咖啡盒。
莲咖啡工坊占地面积1.5公里，目前在北京、上海、广州核心商圈已有60家咖啡工坊，每天售出咖啡超过1万杯，下一步将在深圳开设分店，加速扩张步伐。
从给星巴克，到后来给自家品牌，这个事情是一步步做的，王江在咖啡上的成功经验也被移植到了红酒领域，未来空乘会越来越注重出行场景和中产消费，最终会出现商务、红酒、书籍等。
同样的逻辑也适用于航空管家进入专车市场，在“活力专车”上线之前，航空管家就已经接入了易到专车服务，易到的劣势在于平台规模太大，没有细分到机场、高铁人群。
飞行管家的所有服务都是基于场景化改变的，这意味着在接送站领域诞生了一个全新的私家车品牌，优化了各种细节，包括航班是否准时、延误、从哪个出口出发等等。飞行管家用了9个月的时间，将活力私家车的订单量提升到每天1万单。
前段时间，飞管家跟滴滴出行谈合作，王江告诉他们，你们是平台公司，我们是品牌公司，我们服务于一类人，满足他们在特定场景下的需求，而不是所有的需求。
但无论是专车还是咖啡酒水，几乎每一个细分领域都面临着巨大的竞争与挑战。“那又怎么样？”王江摊手，他认为，市场竞争激烈说明市场足够大，值得去做，飞行管家或许可以在出行周边的消费升级中看到。
盈利模式困境
工具不赚钱是一个尴尬的现实，虽然飞行管家2015年日活跃用户数达600万，交易额达150亿元，但机票销售收入仅有4000万元。
赚钱从来都不是 Flight Steward 的强项。
2013年底，航管家才开始全面转型，从信息服务延伸到机票交易。在涉足交易之前，航管家几乎没有任何收入，全靠投资者的钱生存。
王江曾形容自己和公司“总是有钱，总是缺钱”。王江有足够的资产以 410 万美元的价格出售了自己早期的公司，随后成功投资了王兴的美团、俞永福的 UC 等公司，这些公司都已实现财务自由。但飞行管家一直处于花钱和缺钱的状态。
飞行管家创新业务负责人张光明在加入飞行管家之前曾经营过一家公司，当时这家公司已在新三板上市。这家公司早期一年能赚几千万，而飞行管家却一直亏损。大家一起吃饭的时候，就会聊起他们赚了多少，明年在哪儿上市之类的话题。当这些问题抛给王江时，王江说，飞行管家不赚钱，还在亏损，怎么赚钱？不知道。
C轮融资时，已经三四年没有拿到融资的飞管家因为盈利模式不明晰，并不被投资人看好，最终靠着王江和李利军自掏腰包的数千万元资金才勉强撑了下来。
“我们从2009年开始，基本上每年都是这样。连长给人的感觉是这样的：你讲商业模式，但他还没想好，还没有设计好商业模式。我先做第一步，先把用户体验提高，把用户基础培养起来，做好服务，商业模式自然就出来了。”张光明说。
飞行管家几乎是在移动互联网进入中国的同时出现的，它的眼光让很多人羡慕。但另一方面，在随后的爆发式增长期，它也遭遇了巨头强大资本的挤压。
2012年前后，移动互联网开始兴起，携程、去哪儿等几大OTA网站拼命转型移动互联网，大量资金涌入，通过用户补贴的方式，抢占机票交易份额。
飞行管家犹豫了。虽然入市早，但飞行管家并没有打算在票务交易上投入巨资。“确实没人看懂，我们刚开始做的时候，也没人看懂。”飞行管家COO易冰说，“可能我先观望一下再做决定。”
当时，乘务员们过得还不错，A轮和B轮总共有2000万美元，足够维持几年的生活，还没有到生死存亡的阶段。然而，当时没有人知道革命走向何方。
王江曾对《财新天下周刊》表示，虽然当时自己从经纬创投和Greylock拿到了1500万美元，但是“我不敢花，因为我知道，如果花掉，我就成了炮灰”。
最终，Flight Butler 采取了相对保守的策略：把工具做得更好，不断优化用户体验。这是典型的技术男风格。“这个产品能给用户带来价值，赚钱不赚钱都无所谓，你把它做大，给用户带来价值，就一定能赚钱，这是很简单的道理。”
王江发现，机票代理、销售的黄金时代已经过去，赚不到钱，但是通过卖机票却可以吸引到很多消费用户。
“我们不能只是做工具，要做交易、做消费用户才有价值。”易冰回忆，飞行管家真正醒悟过来是在2012年底，当时他的想法很简单，未来要通过交易来赚钱。光有信息无法形成商业模式、无法积累有效用户，而机票、火车票是他们最熟悉的领域。
2012年12月底，航班管家上线机票支付功能，艰难售出第一张机票；次年4月，高铁管家开始提供火车票交易支付功能，经过三年的发展，航班管家年交易额已突破150亿元，虽然进入市场较晚，但已经取得较好的市场份额。
“我们现在做场景电商，收入来得很快。”易兵并不担心收入问题，电商收入占总收入的四分之一。据他预测，飞行管家今年的营收能达到1.5亿元，明年至少能达到3-5亿元。
创始人基因
“我觉得每个公司都是这样，没什么奇怪的”、“我觉得这没什么好说的”、“还行，都是基本的东西。”这是王江在采访中对自己公司的评价。他拒绝一切夸张和奉承，很少顺着记者的思路走，甚至会直接告诉对方自己的感受。
他并不傲慢，接受《创业家》和《i黑马》采访前，他从同事手里接过一包喜糖，分给大家，还规定公司里不分上下级，大家都叫他“连长”，会议不能超过40分钟，全公司KPI。
他喜欢艺术，有生活情趣，在办公室吃午饭时总会铺上桌布，倒上红酒，周末甚至还会带孩子出国过生日。
飞行管家原创始人王江和李利军有一个共同的爱好：都喜欢美食和美酒。当飞行管家还在争论到底做工具还是做交易时，一群合伙人拍手，放下话题，喝酒吃饭。“说实话，我们现在都挺老了。”
易兵说，航管员的合伙人都是70后，年纪轻轻，不太可能因为年龄而争吵。一开始，王江还定下了一个原则，如果实在没法讨论的问题，双方汇总意见，选择乐观的一方。大家都很认同。
但他认为自己不善于反思，很少回顾成功和失败。“我不擅长谈论事情。如果你让我反思战略，我会告诉你那是胡说八道。”
前不久，一位从事外卖O2O的创业者向王江请教，他的公司已经没有生存能力了，这位创业者抱怨说，自己最不应该做的就是烧钱买订单，最后把钱给了别人，烧完了，机会也就没了。
“说这些毫无意义，棋局都结束了，你还在说那一步棋走得不好。”王江当场反驳道。退一步来看过去，他往往能做出看似清醒的决定。
但只有花钱拿订单，才能拿到资金扩大规模，当时没人淡定地说不要这么做，“因为淡定的人拿不到钱就会走人，不淡定的人以后也会走的。”
王江是个直来直去、不喜欢拐弯抹角的人。他也遇到过和创业者一样的困境，但不同的是，王江有钱，也有坚持下去的决心。“你觉得谁更聪明？最后一口气，我坚持住了，别人没有。”在他眼里，一切谋略、战术在金钱和信仰面前都显得无比脆弱。
创始人的性格特质往往决定一个公司的面貌。
王江是早年就已取得成功的互联网人，他最早的创业训练可以追溯到15年前，当第一波互联网泡沫破灭时，不到30岁的王江创办了自己的第一家手游公司——岩浆数字。
这是一门低买高卖的生意。Magma Digital 拥有 40 名员工，每月出品五六款 Java 独立游戏，这是业内最快的效率。当时，游戏销售采用的是货架模式。Magma Mobile 运营着一个名为 Treasure Box 的游戏货架。
岩浆数码成为上架产品的提供商，定期上架游戏，销售额的 15% 归中国移动，其余归开发商。制作的游戏越多，利润就越高。高效率也让岩浆数码后来卖出的游戏越来越多。2005 年 12 月 30 日，纳斯达克上市公司华友世纪宣布以 410 万美元收购岩浆数码。
这并不意味着他相信互联网创富神话——人们曾经认为十个人就能改变世界。他的创业经历告诉他，不管是互联网还是传统行业，说到底大家都是在做生意，做生意的核心就是做生意，就是低买高卖。
这也是为什么汪江在做飞行管家的时候，就有了做一家纯互联网公司的想法：流量和规模最重要，赚钱不重要，甚至觉得有收入是一件可耻的事。当时很火爆，汪江一直以用户体验为中心，没有花时间研究怎么赚钱。
他们给航班管家定下的原则是不介入交易，而是做信息查询工具，这是一个有意思的选择。航班管家不介入交易，一方面是因为交易方式和工具还不够完善，另一方面也是为了体现平台的公平性和对外合作的便捷性。所以在早期，航班管家所有的流量都被导向携程等OTA网站。
“先想想什么是值得做的，再想想什么是适合自己的。”这是王江的工作作风。比如，他认为航班搜索软件不可能靠卖保险赚钱，所以在最困难的时候，飞行管家没有靠卖保险赚钱，虽然这是机票软件的普遍做法。
但王江坚持认为，这不是他们应该做的，也不值得做。“把一家公司变成盈利的公司确实很容易，但这样做既没有意义，也没有趣味。”他不认为这是创始人应该思考的问题。如果只是想想就去做，还不如不做。
“不是为了赚钱、融资、上市什么的，这些在我们的字典里根本就没有。”张光明说，他们追求的，是符合他们理念的东西。在他们看来，乘务员将是他们最后要做的一件事，一家公司的成败就取决于此。
“我们想做一些更大、更有意义的事情，而不是急着成为一家小型初创公司，然后在赚钱时将其出售或上市。”
或许这也是为什么王江在7年未盈利的情况下，还愿意坚持经营飞行管家的原因。至少在他看来，围绕高净值商旅人士做场景电商，是一件没人敢做却又极其正确的事情。