出品 | 三言财经
本月初，阿里巴巴进行了重大组织架构调整。
首先，基于位置服务的三大业务，即高德、本地生活、飞猪将组成新的生活服务板块。同时，本地零售事业群将保留淘鲜达和本地生活新零售团队，本地零售和天猫进出口事业群中的天猫超市业务相关团队将合并，组建新的“天猫超市及进出口事业群”。
俞永福代表整个集团分管生活服务板块，向张勇汇报；李永和担任本地生活公司CEO，原CEO王磊已调任其他职务。
此次调整意味着“飞高乐”正式亮相，高德、飞猪、饿了么三方将深度合作，借力生活服务领域，开拓新的想象空间。
不过，除了具体的调整之外，阿里巴巴在这次调整中提到的另外两点也值得关注。
第一，阿里巴巴已经明确提出要成为一家消费互联网和产业互联网双驱动的公司。
第二，阿里巴巴提出新的公司治理模式，即“板块治理模式”。
这两点体现了阿里巴巴组织架构重大调整背后的逻辑，只有理清了它，我们才能更好地理解这次变革的目的。
如何理解阿里巴巴的双轮驱动？
消费互联网、产业互联网并不是新鲜名词。
简单来说，消费互联网是针对消费者的，产业互联网是针对生产者和企业的。
不管是PC互联网时代，还是移动互联网时代，过去二十年基本是消费互联网发展的时代。
随着流量红利越来越少，消费互联网市场趋于饱和，竞争愈发激烈，但B端效率还有很大的提升空间，利用互联网提升产业效率已经成为互联网公司未来重要的增量市场。
虽然以零售平台为主的淘宝电商是近十年消费互联网的代表之一，但实际上阿里巴巴是以to B业务起家的，完整的商家服务体系的构建也是淘宝电商的立足点。但阿里巴巴在to B领域不断发力，在云计算方面业务实力雄厚，其历史最悠久的B系列业务也在快速增长。
也就是说，阿里巴巴在消费互联网和产业互联网上一直在并行前行。
此次，阿里巴巴提出要成为一家消费互联网和产业互联网双驱动的公司，并成立“飞高乐”，背后是阿里巴巴对于自身业务体系和市场发展前景的思考。
据了解，目前阿里巴巴生态全球年度活跃消费者数量已超过10亿，在消费者端已经建立了稳固的用户心态。
随着消费端高度数字化，对工业端的效率提出了更高的要求，因此互联网必然走向工业端。
“飞高乐”所处的生活服务业，是产业客户非常集中的行业，消费潜力巨大，连接着海量商户和企业，“消费互联网+产业互联网”或许体现了阿里巴巴对这个行业的构想。
“展翅高飞”进军工业互联网
在生活服务领域，飞猪、高德、饿了么各有特色。
飞猪专注于旅行服务，提供国内、国际交通、酒店住宿、度假等产品，并不断向旅游消费周边场景拓展边界；
高德地图是一家以地图导航为核心的出行服务平台，聚合出行前、出行中、出行后各类本地生活服务。
饿了么为外卖服务提供快速线下履行能力，满足消费者“更快、更近、更频”的消费需求。
消费价值显而易见，但如何才能“飞得更高”，进军产业互联网？
以酒店旅游行业为例，这其实就是典型的消费互联网与产业互联网的融合命题。
相较于实体商品，服务市场链条更长，结构更加复杂分散，分工程度和专业壁垒较高，单一的网络效应在此背景下不起作用。
过去20年，OTA公司依靠“鼠标+水泥”的模式解决了比价、信息收集等问题，但随着移动流量红利见顶，旅游公司获得的增长空间越来越有限。
不仅如此，消费者对优质供给的需求不断增加，但供需匹配机制的效率却滞后。
单纯将线下旅行社的票务、酒店预订服务搬到线上是远远不够的，对于如今的旅游业来说，利用数据重构核心要素、重建生产流程是降本增效的关键，这也是数字化平台未来的重要机会。
那么“飞高”是如何解决上述问题的呢？
首先，商家可以更高效地突破传统模式的流量瓶颈。
飞猪作为出行服务平台，负责整合阿里生态内所有场景，并将流量和用户返还给商家运营。与生活服务领域的高德、饿了么进一步融合，将帮助商家更好地获取公域流量。
此外，供需匹配更加高效。
消费者需要的不是“全包”，而是简单、可靠、可在各种场景无缝切换的服务，阿里巴巴多年来在消费领域的广泛布局，形成了满足这一需求的多端优势。
对于商家来说，多端的真正价值在于利用好不同的用户场景，实现最精准的供需匹配，平台的作用就是在此基础上提供一套简单易用的解决方案。
去年，飞猪推出了升级版的商家运营体系，核心是用一整套工具打通飞猪领域内的门店和小程序，整合阿里生态内不同场景，提供全领域运营解决方案，实现信息从“数”到“数”的价值升级。此外，借助阿里自身的技术能力，有机会为旅游行业生成更深度的解决方案。
而阿里巴巴生活服务板块的出现，无疑将这一生态优势进一步放大。
但可能性不止于此，旅游消费的连锁反应显著，飞猪、高德、本地生活的联手发力有望拓展周边服务场景，打开产业上下游新的增长空间。
“飞得更高”升级背后的方法论
在这次调整中，阿里巴巴首次公开提出了公司治理模式——部门治理模式。
在描述这一模式时，张勇表示：“今天阿里巴巴已经形成多引擎驱动、多条业务赛道发展的局面，我们要围绕客户需求和行业特点，形成以各业务单元经营责任制为基础的板块治理模式。”
前半句话是从阿里巴巴整体情况出发的，是新模式实施的前提。
“多引擎”和“多业务赛道”是对阿里巴巴整体情况的一个总体描述，代表了阿里巴巴的业务战略。
后半句，阿里巴巴给出了自己的治理模式。
板块治理模式以各业务单元经营责任制为基础。
这意味着每个部门中的每个业务仍然是独立的业务部门和品牌，并对自己的经营业绩负责。
同时，这些业务在客户需求、行业特征等方面具有相似性，一体化运营可以取得更大的增量效益。
各板块并不大而全，也不大体混杂，特点是统一指挥、机动性强，可以向各自的战略方向推进，也可以在关键战场上共同突破。
我们可以把板块想象成一个集团军，一个由不同兵种组成的战斗部队。每个独立团都很好，但它们可以无缝地组成一个集团军。
张勇多次强调，协同的前提是参与协同的各单位都有自己的核心竞争力，都能为客户提供独特的价值，“每个架构都支撑着自己核心的业务场景，同时也服务于其他场景。”
因此，飞高乐正努力更加专注、更加纵深，在本地生活战场和产业数字化蓝海中凝聚新的竞争优势。
过去，阿里巴巴靠重新定义赛道赢得战争。那么这一次呢？