1月6日，戴珊出任中国数字商业总裁六天后，宣布淘宝、天猫全面整合。自此，阿里巴巴集团两大核心业务群被拆分，形成用户、行业、平台三个中心。
对于大多数阿里巴巴员工来说，阿里巴巴内部很少有调整，能让大家感觉到这是“大势所趋”、“必然”。
当然，他们的潜台词也可能是问题已经发生，并且已经被注意到了。
合并的反义词——“分工”就是原因。一位阿里营销线员工提到，过去淘宝和天猫的人各自为政，很少交流，缺乏统一的指导思想。一位服务商则觉得，淘宝和天猫原本的行业运营逻辑是冲突的，前者想吸引更多商家，后者则追求流量效率最大化，鼓励优胜劣汰。
此次调整意味着，2011年以来刻意区分个体商家与品牌商家的组织架构将走向终结。
淘宝成立于2003年，已有18年历史；天猫脱胎于淘宝，也有10年历史。作为这家上市公司的核心业务，两者贡献了阿里巴巴80%以上的营收。
《晚点LatePost》获悉，2021年12月30日，中国数字商业板块在管理层会议上正式宣布停止以GMV增长为目标的发展模式。这预示着阿里巴巴这两大规模最大、最复杂的业务将迎来产品、规则、服务和运营机制的变革。
从两大事业群到三大中心的变化，是阿里巴巴在压力加大、增长时代结束的背景下，更加彻底地自我审视，从消费者角度重新设计和梳理业务的结果。
时隔两个多月，大框架下更加具体的变化已经开始。据了解，春节前，P9级别业务负责人的调整已基本完成；春节过后一个月，各部门进入规划阶段。
新的战略和目标正在如火如荼地制定中，有的已经准备就绪，等待层层落实；有的仍在不断微调，计划将于财年结束前最终敲定。
淘宝和天猫拥有独立品牌，但处于合并行业
《晚点晚报》了解到，从市场部层面来看，淘宝和天猫的品牌还是会独立，张勇在阿里内部CEO面对面“果汁会”上分享，强烈建议戴珊保留两个市场部。
他表示，过去用户对两个品牌印象并不深刻，因为淘宝和天猫在决策因素、履约、售后服务等方面并无区别。未来两个品牌的特色和差异化，应该不仅仅来自于产品本身，还包括全方位的体验。
不过，从沟通策略来看，一位市场从业人员透露，在未来的变化中，天猫与淘宝的关系已经更加清晰。
在品牌独立的前提下，淘宝、天猫的行业运营合并更加彻底：一个行业只有一个负责人，实行品类总经理负责制。
《晚点LatePost》了解到，调整后的行业一号位中，包括了原天猫行业负责人，如负责消费电子的何春雷（花名炫清）、负责家装家居的许忠（花名恩忠）等。
何春雷此前于2018年至2020年担任天猫生鲜总经理、天猫移动数码行业总经理。2021年，在原消费电子家装事业部负责人吹雪执掌天猫整个行业后，何春雷出任消费电子事业部负责人。
徐忠曾任天猫消费电子、数码娱乐及汽车用品事业部总经理，2021年出任天猫家装事业部总经理。据了解，新家装家居产业是由天猫家装、淘宝集有家、美瓶美屋原有三条业务线合并而成。
调整后的行业一号位中，还包括原淘宝行业人士，比如负责时尚的陈丽娜（昵称乔乔）。在服装领域，被称为“市场店”的淘宝店，原本在规模和重要性上与天猫的品牌店不相上下。此外，原天猫服装行业负责人一年多前离职。天猫大行业一度被拆分成男女装、时尚配饰等多个垂直行业，没有总经理一职。陈丽娜是阿里巴巴老员工，在服装领域有十多年的从业经验，资历足以管理整个行业。
另一个重要行业“快消品”则由刚刚从天猫国际事业部调来的吕建梅（昵称萌谷）掌舵。吕建梅此前担任天猫服饰业务副总经理，后升任天猫进出口业务负责人、考拉海购COO、考拉海购CEO。此前负责快消品的陈希（昵称吉云）则调任阿里汽车业务负责人。
此外，去年增加一级类目后，宠物、潮玩也被打造为一级产业，单独设置经理；生鲜也被从“食品生鲜”中分离出来，独立运营；目前，整个淘宝产业中心有10多个产业。
过去，淘宝、天猫分业运营的问题体现在各个方面。
首先是营销活动的割裂。阿里的行业运营通常以营销节点为主导，淘宝、天猫在同一个行业有各自的节奏，很难统一，只有“聚划算”这样的集团级营销IP偶尔能在一个行业里从头到尾协调商家，但这种协调通常是项目化的，很难积累和推动行业产品和业务的发展。
在双11、618等大促期间，两大独立运营体系也面临竞争。一位粉丝超过100万的淘宝服装商家表示，每逢大促，他们都要给天猫商家让路，流量被人为地向天猫倾斜。“不公平”是他们最深刻的体会。
在日常运营中，淘宝整体的流量权重也低于天猫店铺，加之这部分群体很难像天猫商家那样频繁购买钻石广告、直达快送（阿里线上付费营销方式）等付费流量，因此行业马太效应开始出现。
一位服务商认为，这种“不公平”的本质，是淘宝与天猫发展至今的运营逻辑上的矛盾。
天猫GMV是淘宝电商最重要的目标之一，蒋凡2019年上任后的首要任务就是宣布希望天猫GMV在三年内翻一番，而2021年，刚刚以4.12万亿的业绩达成目标线。
淘宝网是阿里巴巴旗下的主力市场，商家种类丰富，货源多元化，“万能的淘宝”曾是阿里巴巴的经营策略。
两种商业策略，同样的流量机制，从根本上来说，是不公平的。从平台角度看，将流量向天猫倾斜，是实现效率最大化的一种方式，但从长远来看，不利于淘宝生态的发展，当更多新平台出现时，就会面临商家的流失。
上述淘宝商家则觉得，相比之下，抖音的流量机制更“公平”，“只要你规律，每天坚持播，它真的会给你流量”。
回到行业视角，是合并的出发点。张勇表示，合并的目标是从行业特性出发，而不是单纯的淘宝和天猫划分流量。“某个具体类目最终的业务量，淘宝占多少，天猫占多少，应该是自然的结果，而不是计划经济。”
品类总经理负责制带来的好处也是显而易见的，它使得在行业产品、营销、履约体验等方面可以做出更加符合行业特点的尝试。
方向是定了，但落实到每一个行业、每一个做生意的人身上，困惑大于清晰。一位阿里员工表示，虽然规划已经持续了一个多月，但很难在这么短的时间内有一个清晰的战略。“无论是从谁做主，还是从生态，还是从营收，从行业端解决问题都不容易。”
“好逛街”是流量源的新思路
行业合并的目的在于减少内耗，但更大的背景是淘宝平台面临流量分发不足的问题。
一位服装商家表示，今年淘宝流量又减少了，现在他们店铺每天的销售额在4万元左右。相比之下，1月份在抖音开的一家更高端的服装店，目前通过直播，每天的销售额已经达到80万元。考虑到50%的退货率，最终成交额是40万元，是淘宝的十倍。
淘宝目前解决流量问题的思路有两个：一是内容，二是提升消费者体验。
观光网一位员工表示，组织升级后，可以确定的是内容是淘宝的大方向，但如何和观光网结合，目前还没有计划，目前的目标还是增加用户时长。
消费者体验是增长时代后平台的新思路。
早在2020年，这便是阿里巴巴试图解决的问题。当年11月13日，一名阿里巴巴员工在内网发帖称，自己在双11等的一款商品价格并非最低。他质疑天猫复杂的营销机制——这也是普通消费者对双11抱怨的来源。
类似这样的帖子在内网上还有很多，但这条帖子很少得到蒋凡的回复。时任淘宝、天猫、阿里妈妈总裁的蒋凡并不是一个喜欢在内网上交流的人。蒋凡回复称，消费者的价格感知是他们最关心的问题，从双十一准备开始，他们就成立了专门的团队来解决这些问题，并会持续选派阿里员工与产品团队沟通。
但他也提到了彻底解决消费者体验问题的难度。“请大家理解，对于一个已经运营了17年的平台来说，这里面蕴含的技术实现逻辑、业务逻辑的复杂度可能是外界难以想象的。我们还有很多地方需要不断改进，我们并不满足于现状。”
技术方面的挑战在随后的一年里得到了部分解答，比如购物车容量的扩大、快递员取货码的更快显示、搜索后的商品分类等等，但业务逻辑的问题始终难以解决。
这关乎商家与消费者利益的平衡，关乎各个业务之间的平衡。换言之，在以GMV为导向、以增长为导向的前提下，很难实现“此消彼长”。
首页的资源争夺就是最典型的例子，这里是商业化实现程度最高的地方，是平台最主要业务的体现，也是消费者最先来到淘宝的地方，三方利益要统一起来并不容易。
新构建的用户开发中心试图解决这一问题。
《晚点晚报》了解到，目前以用户为中心和以平台为中心的业务，大部分都来自淘宝平台与生态事业部，这个事业部由前唐星（昵称平筹）负责。比如搜索、算法就划归平台战略中心，而与用户相关的产品和战略则划归用户中心。
用户发展中心除了原有业务外，还新成立了首页与推荐产品团队，专门负责首页的产品运营和智能推荐。
一位知情人士透露，未来阿里的战略重心会从流量思维转向用户体验思维，“产品端、规则端、服务端、运营机制都会发生改变。”
他解释称，之前的思路是在业务、部门之间做平衡、做选择，这是部门之间的竞争问题，但并不一定能给消费者带来好的体验。现在大家的KPI、周报都开始要求站在消费者的角度说明解决了哪些问题。
《晚点晚报》获悉，目前阿里巴巴已经成立了跨部门的领导决策小组，专门解决“用户体验”问题。
在果汁聚会上，有淘宝员工问张勇未来一年要做的三件核心事情是什么。张勇说，他连三件都想不出来，只有两件，一是解决用户基础痛点，二是让淘宝变得更好逛。
好逛街是流量的来源，关于二者的关系，不少阿里员工都有类似的说法：
“谁对用户好、谁就获得更多的流量。”
“我们回到商业的本源，谁在产生流量？我解决了消费者的问题了吗？我解决得够好了吗？只有解决了，流量才会自然而然地源源不断。”
一位商家直言，“阿里巴巴必须改变，不管是买流量还是自创流量，一有流量就想马上变现其实是很成问题的，如果是功利性的东西，很难产生那种原生流量。”
近日，戴珊代替蒋凡在内网回应消费者体验问题，在多条反映买家体验的帖子下留言，并圈出相应负责人。一位正在内网售后维权的阿里员工在收到回复后表示，希望以后售后不用上内网。戴珊回复道：“我也希望如此，我们一起努力。”
淘宝与天猫分分合合十年
除阿里巴巴外，国内外电商平台几乎没有完全区分个人商家和品牌商家的例子，但回顾那段历史，一切也并非毫无根据。
淘宝最初是为中小卖家提供的交易平台，随着规模的扩大，假冒伪劣产品的问题也随之出现。2008年，淘宝商城开始作为淘宝的一个子栏目出现，旨在甄选出质量和服务更优的商家。
到了2011年，由于双11的成功以及外部B2C潮流的带动，淘宝商城在架构上正式独立，当时的总裁是现任阿里巴巴集团董事长的张勇。
但淘宝与天猫（淘宝商城）的分离也伴随着剧烈的阵痛。
2011年10月11日，“反淘宝联盟”7000名成员聚集，采取有组织、统一的行动，攻击当时的品牌卖家，并集中提取现金，以压垮支付宝。该联盟成员人数最多时曾达到5.5万人。同时，一些卖家在淘宝总部大楼前打出横幅抗议。
此事后被称为“十月围城”。导火索是10月10日淘宝商城宣布续约并调整规则：技术服务费由之前的每年6000元提高至3万元、6万元两个档次；店铺违约保证金由之前的1万元提高至5万元、10万元、15万元。续约期限为规则发布后一周，费用需在12月26日前全额缴纳。
从商业角度看，阿里巴巴当时的选择可以理解。一是阿里巴巴电商需要更彻底摆脱“假货泛滥”、“服务低效”的印象。二是外部竞争环境下，京东、当当等B2C平台已迎头赶上。当然，更重要的是阿里巴巴需要赚钱。
因此，尽管很悲惨，但现在回想起来，当时淘宝商城的一位员工仍然觉得“这个策略是对的”。
2012年，在个体商家与品牌商家分离的基础上，淘宝和淘宝商城的品牌进一步分离，后者更名为“天猫”，并拥有了自己的slogan、代言人、独立的品牌设计等。
但无线时代到来了，2014年，在其他策略失败的情况下，阿里巴巴开始借助集团的力量，打造移动超级应用“手机淘宝”。从那一刻起，淘宝和天猫的前端就再也没有真正分开过。
组织上也出现过短暂的“整合”，2015年，因为在行业内没有取得什么成绩，天猫总裁王宇磊（乔峰）被解职，淘宝、天猫、聚划算一度交给张建锋统一管理。
年底，随着“小前台、大中台”新组织架构的确定，淘宝、手机淘宝、天猫划归零售电商事业群，交给张勇负责。2017年之前，淘宝、天猫实行班委负责制，由团队统一决策。
在这个过程中，用户产品、平台规则的重心被留给了淘宝去探索；而行业发展、品牌营销等更贴近商业的实践则几乎全部由天猫完成。
到了2016年，淘宝手机与淘宝网合并，移动端交易占比达到80%。同年，天猫与聚划算合并，成立快消品、电器家居、服饰等行业事业群以及营销平台、运营中心，被称为“三纵两横”。当年，天猫双11交易额突破千亿，达到1207亿元。
2017年，阿里巴巴步入鼎盛时期，市值同比翻番，达到近5000亿。年底，淘宝事业群、天猫事业群各有一位总裁，前者是蒋凡，后者是荆杰。
张勇在公开聘书中列举了各自的长处和贡献，蒋凡“对消费者和产品有敏锐的洞察力”，推动无线化、内容化发展，实现每个人的数据驱动发展；景杰“业务经验丰富”，“对客户痛点有深刻理解”。
这也是淘宝和天猫的核心使命。淘宝在产品化方向上不断发展，打造内容生态和新流量来源；在行业方向上，开始探索新奇特的东西，关注商家的丰富性。天猫把服务商家、实现极致商业化作为首要目标。在双11营销IP之后，天猫还推出了“超级品牌”“超级品类”“小黑盒”等多种营销业务，目的是为商家做双11以外的生意。
这是一种奇特的分离与平衡，最大的营收来自天猫，最大的流量来自淘宝。张勇也曾调侃，“我的理想生活在天猫，天猫生活在淘宝，这就是现实。”
这种割裂感大家都注意到了，一位天猫早期员工称，到了2016年左右，情况已经超出了淘宝和天猫分开的初衷。
当时阿里巴巴有淘宝品牌团队，但后来发现孵化一个品牌远不如引入一个品牌快速有效。于是，天猫在追求大品牌、国际化的道路上越走越远，门槛越来越高，甚至堵住了淘宝商家升级入驻天猫的路。“当时很多朋友问我，怎么才能进天猫，在淘宝干了多年，发现进不了天猫。”
一位年销售额数千万元的淘宝商家也证实，他们原本想过开天猫店，但考虑到迁移的风险，“只能靠人工通知会员，而且可能只能转移50%”——于是放弃了。
在阿里巴巴追求品牌升级的这几年，拼多多凭借对下沉市场的洞察和大量从淘宝转来的商家，悄然崛起。
到了2018年，拼多多已成为阿里不得不认真对待的新对手，整合再次成为新方向。2019年3月，蒋凡兼任淘宝、天猫总裁，开始统一统筹流量与供给。
但与拼多多的战斗才刚刚开始，在抖音切断与淘宝的外链、决定专注电商后，阿里巴巴在流量端再度遭遇打击。
整合还在继续。淘宝原有的用户商品、平台规则等业务被集中起来，搜索、推荐等技术业务逐渐统一交给唐星（昵称平筹），成为现在以用户和平台为中心的业务的雏形。同时也有技术与产业对接的尝试，比如2021年将搜索技术与产业结合，淘宝搜索商品后可以先展示款式分类，提升用户的决策效率。
到了2021年，淘宝、天猫事业群、淘宝平台、生态事业部的架构已经成型，届时原有的行业端如C2M事业部独立为淘宝特价版、闲鱼事业部，淘宝事业群只剩下时尚、家居两个尚有一定规模的产业，这构成了目前淘宝、天猫在产业上的合并运营基础。
从这个角度来看，蒋凡在淘宝与天猫分离与整合的过程中，完成了自己的使命。
为什么现在？
更加彻底的互联互通和融合，需要足够的外部压力、更大的内部决心，以及合适的人才。
过去一年，阿里巴巴承受的外部压力显而易见，反垄断罚款给予的监管警告、TikTok电商的持续冲击都带来严峻考验。
一位前天猫员工告诉《晚点晚报》，2021年阿里部分行业出现了负增长，尤其是服装行业，很多中小企业因为流量成本太高而离开淘宝，加入抖音。
内心的决心，来自于阿里巴巴所有人都看到了一个现实：过去靠数字刺激业务兴奋的高增长时代已经结束。上个季度，阿里巴巴营收同比仅增长10%，作为业务核心的淘宝、天猫的客户管理费首次出现同比下降。
增长逻辑已经失效，回归平台业务本源、回归用户价值、强调精细化运营和“高质量增长”成为大家的共识。
一位已经离职的阿里老员工对这种思维转变感到欣慰，“增长总有一个高峰，在这个阶段，我觉得追求用户的回报、追求商家的经营体验是对的。”他甚至觉得，现在是阿里人重新找回曾经高增长时的实力与傲慢的时候了。
但回到行业和用户视角，进行更彻底的改革，需要处理很多人员关系，打破更多隔阂和壁垒。“你要有能力让所有人冷静下来，该让的时候让，该斗争的时候斗争，要和整个内部群体打交道，不管他们是新人还是老人，是保守派、改革派、激进派等等。”
这或许并不是蒋凡所擅长的。一位阿里员工觉得，蒋凡的思维更多是数据和技术导向，他在阿里的资历还不足以让他打破大小部门的墙。
戴珊是更合适的人选。她是阿里巴巴创始团队“十八罗汉”之一，员工编号11，在阿里巴巴从事过销售、人力资源和客服等工作。2017年主导B2B业务后，两年内营收和利润翻番。2020年开始，淘宝专卖店的增长，为她的成绩再添亮点。
接触过她的员工大多形容她为人亲切、体贴，“就像个大姐姐”，这种风格也延伸到管理上，“很有感染力、很有影响力”。也有人补充道，戴珊的温柔还体现在用人时给下属留有决策空间，信任他们的专业，不会自己包办一切，这样更容易带领团队在改革过程中顺利过渡。
戴珊过去的客服经历，也是阿里巴巴从“GMV增长”转向用户体验的关键。2014年5月，她接手客服部，至今已搭建了完整的客服体系。阿里员工评价戴珊，“MM的厉害之处在于，她可以很冷静地站在用户的角度看业务，因为用户永远没有错。”
据《晚点晚报》了解，戴珊上任不到三个月，其影响力已初显。
淘宝员工说，戴珊会从纯用户的角度审视业务，发现什么问题就扔到“用户体验”解决组，她的影响力渗透到了业务层面，用户体验潜移默化中成为执行者优先考虑的问题。
另外，团队整体汇报方式开始变得不那么正式，更加平实，报告中如不要求用PPT，鼓励不要用，而是提前用word文档进行沟通。
“新官”戴珊也是一个不怀念过去的人，她的上级已经觉得，以前是这样的，现在就应该这样，并不适用于她。
但生产关系的转变只是第一步，对于大公司来说，有效的策略和执行才能带来实质性的改变。不少接受《晚点晚报》采访的商家表示，目前还没感受到变化，有的翘首以盼，有的在更多外部流量红利的刺激下，似乎兴趣不大。