这或许是一场意料之中的告别。
59个城市，95家商场。除北京、上海、广州外，其他城市品牌入驻平均只有一两家店，入驻力度不大。
以至于甚至当麦德龙出售业务的消息传开后，社交媒体上还有网友“恍然大悟”——“原来麦德龙是一家超市，我在路边看见的，还以为是类似米其林轮胎的品牌呢。”
01 上辈子很精彩，这辈子大甩卖
外媒本周报道称，德国零售批发超市集团麦德龙已开始通过竞标方式出售其在华业务，交易价值约为15-20亿美元。
无风不起浪，这并非麦德龙第一次卷入“出售传闻”，此次“传闻对象”从复星国际、腾讯变为阿里巴巴、苏宁。
如果你查看麦德龙集团2017-2018财年的报告就会发现，注册地在上海的麦德龙中国大陆分公司第一财年的营收就已经达到了26.5亿欧元，按照现行汇率计算约合30.3亿美元。
如果此次中国业务转让估值为15-20亿美元，可谓是一场“泪洒现场”。
此次“贱卖”的原因或许是麦德龙的业绩并不怎么好，2018年，麦德龙净营收同比下滑1.6%，息税折旧摊销前利润同比下滑5.3%，期内利润仅微增0.9%。
相比麦德龙集团去年365.3亿欧元的营收，中国区业务营收占比仅为7.3%，约为1/14，占比根本不算大。从营收规模来看，中国大陆位列德国、法国、俄罗斯之后，是麦德龙全球第四大市场。
因此可以说，德国乃至欧洲作为麦德龙业务核心的地位难以撼动。尤其是考虑到上述主要市场的人口规模，放弃中国也就不难理解了。
但在德国，Metro的故事更加精彩。
1964年，正值德国经济复苏之际，一对名叫施密特的兄弟联手经营电器批发的家族企业，在德国工业中心鲁尔区的米尔海姆开设了麦德龙第一家综合性现购自运批发商店。
“现购自运”与传统批发购物不同，它允许顾客在仓储式商场挑选商品，用现金付款并带走，属于自助式批发模式，主要客户为中小型零售商、酒店、餐馆、政府部门等。
麦德龙首家门店的面积就达到了惊人的1.4万平方米，相当于两个足球场那么大。在当时，这对于批发商店而言是开创性的。或许是因为继承了鲁尔区重工业的基因，整个门店布置得就像一个巨大的仓库，各类商品整齐地堆放在仓储货架上。
这种全新的销售模式迅速俘获了德国消费市场的芳心，短短几年间，柏林、慕尼黑、汉堡、杜塞尔多夫等德国各大城市就出现了大量类似的店铺，此时，麦德龙推出了一项革命性的服务模式——直邮制。
这意味着麦德龙的注册客户每周都会收到特别定制的产品广告材料，这一简单的举措不仅优化了消费者体验，还激发了潜在的消费欲望。
在这样的服务模式下，麦德龙开始快速扩张，1968年，麦德龙集团在荷兰以“MARKO”品牌开设了第一家德国以外的门店，随后开始进入欧洲其他国家。
70年代，麦德龙通过并购不断壮大，其中最著名的是收购德国百年百货公司Kaufhof 24.9%的股份。80年代，麦德龙不仅在门店销售计算机设备，还将计算机引入公司销售和库存数据的系统化管理，引领行业潮流。
因此，商品管理系统被麦德龙视为零售公司的支柱。
20世纪90年代，麦德龙进入发展的巅峰期，成为欧洲第二大、全球第三大零售批发超市集团，排在它前面的两个名字就是中国消费者更为熟悉的沃尔玛和家乐福。
也是在20世纪90年代，麦德龙进入中国市场，并将现购自运商店模式引入中国。
1995年，麦德龙集团与锦江国际（集团）有限公司合作，在上海注册成立锦江麦德龙现购自运有限公司，最新资料显示，麦德龙持有合资公司90%的股权。
1996年，麦德龙在上海普陀区开设了中国第一家门店，同期，家乐福、沃尔玛等也相继开设了“中国人寿”门店。
不同于家乐福、沃尔玛等针对C端客户的“零售店风格”，也不同于宜家的“北欧轻奢风格”，麦德龙在中国依然延续了其典型的“工业仓库风格”——对于喜欢热闹、喜庆场合的中国人来说，这是一个有些另类的购物环境。
在门店选址方面，麦德龙为了节省成本，经常会选择在远离市中心的主干道上，因为对门店面积有要求，这是典型的欧美购物场景，不是中国的购物场景，此外还有中国人认为很顽固、近乎教条的“会员制”。
这些因素使得麦德龙在中国零售市场的十字路口总是难以抉择。
02 选择线下还是线上？
可以说，在刚进入中国市场时，麦德龙虽然尽力为其“现购自运”销售模式的服务品质提供专业保障，但其服务特点决定了它并没有瞄准中国这个最具潜力的个人消费市场。
更何况，麦德龙如今已经赶上了中国零售业的巨大变化。
过去10年，中国零售业的大趋势是从线下转向线上，如今又逐渐回归线下。对于很多外资零售商来说，这样的转变太过剧烈，因此纷纷退出中国市场。
相比其他同行，麦德龙的反应并不算慢，但在其紧跟新零售潮流的背后，既有激进，也有保守；有恰到好处的改变，也有迟迟未觉醒的尴尬。
2010年，麦德龙与富士康试水消费电子连锁店万得城，但仅仅三年后，麦德龙就关闭了这项业务。对于万得城的失败，该公司在声明中表示，在中国市场遭遇了激烈的竞争，很难盈利。当时，国美、苏宁占据主导地位，麦德龙在时机上处于天然劣势。
2014年，麦德龙做出了一个“超前”的判断：认为中国零售业的发展将更加注重小业态，于是开始试水便利店，并将其作为“重点发展业务”。2016年，麦德龙在上海开设了4家“和麦家”便利店，在产品类型、位置、模式等方面与罗森全家类似。
然而，从提出计划到全部关店，又经历了三年的失败。根据大众点评的数据，2017年上海的便利店连锁企业已经超过15家，门店数量超过1万家。可想而知，一个新品牌想要分一杯羹，难度有多大。
新业务的接连失败，挫伤了麦德龙在线下市场大胆布局的信心，这也体现在其传统门店扩张的保守上。近年来，麦德龙的扩张速度基本停留在每年3至5家店，速度极其缓慢，且选址距离市中心较远。
地铁也曾有过辉煌的时刻。
2015年，麦德龙与阿里巴巴达成合作，入驻天猫国际，在产品供应链、跨境电商、大数据等方面展开合作。当年，麦德龙在天猫双十一期间销售进口牛奶235万升，实现线上销售和毛利翻倍增长，整体销售额增长近300倍。
但从长远来看，麦德龙的重点从来就没有放在电商上，该业务带来的增长微乎其微。
03 选择B还是C？
麦德龙现在想同时推行To B门店定位和To C会员体系，但就是做不到。
南京第一家地铁于1999年开业，最初会员卡只发给专业客户，卡上注明所属行业，如餐饮、企事业单位等，并要求有相应的资质证明，规则也非常严格，带小孩、穿拖鞋、没卡？根本进不去。
这种“傲娇”行为让很多个人消费者感到不满，也有些不解。
中国的零售市场是大众消费市场，麦德龙又是独一无二的，不过当时麦德龙的业绩非常成功，这种“拒客方式”也是可以理解的。
或许是终于领悟了“民众的力量”这一道理，2013年，麦德龙开始推广“麦德龙之友”会员卡，所有消费者凭身份证即可办理。但200元左右的会员费还是让很多人望而却步，毕竟在当时的消费环境下，很少有人愿意花钱办“会员”。
近年来，随着人们消费观念的转变，山姆会员店等高端会员制店的成功让麦德龙面临巨大压力，其不得不降低知名度，不断改变会员门槛、临时卡等，力图吸引新一代消费者。
不过，做惯了企业业务的麦德龙确实不太懂现在的人。有业内人士认为，中国零售环境特殊，同业密度高，竞争激烈，对会员店有一定冲击。会员店只有更精准匹配会员更细的消费需求，才能保持足够的粘性和增长空间。
简单来说，企业客户更加注重成本的考虑，而普通消费者则希望获得更具性价比的产品和良好的购物体验。
麦德龙的采购标准通常更注重宏观层面的品牌和产品属性，而容易忽略微观层面的产品档次和品质。这是B端策略下养成的服务和运营习惯，长此以往，自然无法匹配新时代消费者更细化的需求。
开车半小时到城乡结合部，在工厂大小的超市里逛几个小时，可能还是空手而归。麦德龙不是因为会员制而失败，而是买不起会员制。
当然，麦德龙也是看好的，“零售+餐饮”门店模式就是其新的尝试，目的就是增加体验式消费，促进商品的联动销售。
该模式在行业内的典型成功案例有宜家家居、永辉超市的超级物种等。
04 选择阿里巴巴还是腾讯？
近两年，阿里、腾讯掀起了线下“收购战”，瓜分了市场上几乎绝大部分线下零售巨头，从购物中心、超市到大卖场。
腾讯阵营主要包括：永辉、家乐福、万达、步步高、海澜之家等。阿里巴巴阵营包括：银泰、三江、高鑫、苏宁、百联等。
此前，阿里巴巴曾两度尝试收购麦德龙，但交易充满波折，很大程度上是因为双方对控制权存在争议。阿里巴巴的野心一目了然，即通过投资、收购大量成熟的线下大型零售商改造传统门店、合作新零售项目，打造自己的新零售帝国。
如果说阿里巴巴是一位想稳住权力的皇帝，那么腾讯则更像是一位军师，为其投资的每一个企业提供战略支持：腾讯去年宣布新成立的云与智慧行业事业群（CSIG），就有与之相匹配的智慧零售行业解决方案。
现在地铁应该相当冲突。
选择阿里，意味着放弃一切。但麦德龙此前与阿里有过多次业务合作，在电商大战中取得的少数胜利，都离不开阿里的支持。阿里在传统零售转型升级方面也有着丰富的经验，银泰、大润发等都是很好的例子。
选择腾讯，可以进一步巩固B端优势。目前腾讯正基于腾讯云推出一整套面向各行业的解决方案。从收购后的几个案例来看，腾讯在零售行业往往把自己当成“工具”，很少介入实际运营。
绕了这么一圈，问题还是回归到了本质，那就是麦德龙的未来在哪里？线上还是线下？B端还是C端？不过，无论结果如何，这已经是阿里巴巴或者腾讯需要考虑的问题了。（本文首发于钛媒体）
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