两个月前，锦江酒店管理公司总裁、卢浮酒店集团总裁、铂涛酒店集团联席董事长、维也纳酒店集团创始人四人，在锦江国际集团董事长兼总裁俞敏良的召集下，悄然齐聚上海，举行了一场小规模会议。
此次会议的具体内容外界并未报道，但对于锦江来说，其意义颇为深远。在这次会议上，锦江宣布成立全球酒店管理委员会，作为委员，国资、外资、民营资本的CEO们欢聚一堂，共商锦江酒店业的未来。
围绕加速全球化发展这个主题，几位CEO依次发言，探讨目标、路径、举措。当所有发言结束，俞敏良的第一句话就是：“各位CEO达成了共识，未来三年，我们要从6800家酒店扩展到10000家酒店，进入全球前三。实践证明，锦江‘全球布局、跨国经营’、实施并购、加速发展的战略是完全正确的。”
近两年，锦江集团相继收购欧洲第二大酒店集团卢浮宫酒店集团，又对铂涛酒店集团、维也纳酒店集团进行战略投资，迅速将集团旗下酒店数量增至6800余家、客房数近70万间，分布在全球60多个国家和地区，位列全球酒店业前五名。
不过锦江认为，“并购模式”并不单单是酒店数量的变化，核心问题在于并购之后如何将国际资源与自身优势结合起来，真正打通国内国际两个市场、国内国际两个资源，真正实现在全球范围内实现资源效益最大化的经营模式，吸纳各类背景资源，让锦江的酒店业真正适应全球化经营的需要，进而构建起前所未有的商业模式，这是一场前所未有的棋局。
随着国资国企国际化进程的加快，锦江国际集团由“走出去”升级为全球化企业，以“全球布局、跨国经营”战略，正在探索如何在全球范围内配置资源、向纵深发展。
全球资产配置
十月中旬，上海外滩附近的福建南路上又开了一家新酒店，原是上世纪二十年代建成的大方饭店，后改建为锦江之星第一家升级版。大堂采用落地玻璃窗装饰，透过玻璃可以看到酒店大堂独特的法式设计，淡绿色的Campanile标志格外醒目。这家酒店是法国卢浮宫酒店集团在中国开设的第一家酒店，也是中国第一家Campanile品牌酒店。
将卢浮酒店集团这个纯正的法国品牌引入中国，只是锦江收购后采取的举措之一。记者到访酒店时，法国团队的营销、运营、厨师团队已在这里工作了两个多月。酒店原封不动地再现了康柏品牌的核心理念，每一处细节都保持原汁原味。
什么才是法国的原味？走进法国巴黎市中心的一家康铂酒店，简约现代的装修让人耳目一新，看似普通的门锁、门外显示房间状态的灯光，都是设计师精心设计的。在法国中部里昂的一家康铂酒店，巨大的酒吧成为酒店大堂的主角，宽敞的餐厅成为附近白领和居民的聚会场所；在法国南部马赛的郊区，康铂酒店成为一股浓郁的法式乡村风情……
法国卢浮宫酒店集团市场总监罗兰·弗朗索瓦谈到如今已发展至4.0版本的Campanile概念，“更好的餐饮服务、更大的酒吧、更开放的空间。Campanile希望呈现给客人的不仅仅是一家酒店，而是酒店的宗旨，让酒店真正成为客人短暂社交的场所。”弗朗索瓦表示，“在上海，我们将呈现最新的面貌。”
如今，上海首家康铂酒店正式开业。为了稍稍改变中国文化的羞涩，呈现走进酒店就能感受到的法式热情问候，法国团队带着全体员工来到了附近的延中绿地，对每一位路过的顾客说一声纯粹的“你好，我们是凯宾斯基”。“有时候，最简单的问候，一个眼神，就能在顾客身上唤起完全不同的感受。”凯宾斯基门店负责人李宣说。
凯宾斯基入华的背后，是锦江对经营方向的重新思考。要成为真正意义上的“全球经营、跨国布局”的全球化企业，锦江需要做的不仅仅是简单地向外看，还要思考如何让资产流动起来。调动全球的优势资源，到能带来利益最大化的地方去。
至于国际化发展运营的经验，早已实现全球化布局的卢浮宫集团，“借船出海”才是最佳选择。在法国卢浮宫总部，给记者印象最深的是一位市场分析师，他在短短20分钟内，向记者详细讲解了英国、法国、德国、西班牙、波兰等国的节假日特点、经济形势、酒店业状况等，其中的差异让人大跌眼镜。记者：卢浮宫投资部有20多位分析师，他们跟踪世界各国经济和酒店业的最新发展动态，预测未来趋势，寻找新的投资机会。
在母公司的帮助下，卢浮酒店集团得以迅速收购德国北欧酒店公司。北欧公司区域总监带领记者参观了柏林当地的酒店，出乎意料的是，竞争对手们都面带微笑地和记者打招呼。负责人告诉记者，柏林各大酒店的管理人员每周都会聚在一起分享经验，在客满的情况下，还会主动给客人介绍附近的同星级酒店。
在“全球布局、跨国经营”的内涵中，能够迅速发现最新的全球机会，并以最佳方式加入其中，是一项非常重要的能力。郭丽娟总裁说：“民族的要成为全球的，全球的也要成为全球的。我们要立足本地，把资产转移到能发挥最大效益、在全世界实现利润最大化的地方，这就是全球化企业的本质。”
全球资本流动
随着锦江资本在全球酒店市场的快速崛起，锦江成熟的资本运作也成为国际酒店业界关注的焦点。
以收购法国卢浮宫酒店集团为例，在交易结构上，锦江国际集团巧妙避开了与其他6家潜在收购方的竞价，直接与原股东进入实质性的股权转让合同谈判。锦江改变了传统的资产尽职调查方式，设定了相关法律和技术条件，设计了有保障的自下而上的条款和高额的违约金。在初步谈判完成后，锦江国际集团向旗下两家经营酒店的上市公司锦江酒店和锦江股份发出了收购函。最终，锦江股份确认了收购。这种交易模式的好处是符合国际上市公司海外战略投资的逻辑，将国际并购与上市公司资产重组结合起来，相当简洁高效。如果以市政公司的名义进行谈判，整个流程将相当复杂。
在融资收购上，锦江充分利用了资本和财务杠杆的力量。收购的100亿元资金，一部分来自锦江出售金仓文华酒店和银河酒店的收益，一部分来自锦江控股通过定向增发引入弘毅投资。随后，锦江集团又以自有的50亿元内部资金作为抵押，以内部对外借款的形式获得了相当于100亿元欧元的贷款。借助国内外的利差，锦江只动用了一半的现金，进而获得了卢浮集团100%的股权，而另一半现金仍留在银行，享受国内外的利差。这样，既盘活了资产存量，又实现了资本效应的最大化。
收购之后，卢浮集团通过一系列整合，迅速成为锦江集团不可或缺的一部分。在锦江的帮助下，卢浮集团从中国工商银行获得了25亿欧元的信用贷款，使卢浮集团免于浪费母公司的资金。有了一点资本，公司就可以开始实施海外扩张计划。与此同时，锦江悄然通过二级市场入股欧洲最大酒店集团雅高集团，成为单一最大股东。这次资本运作，让几乎所有国际酒店业巨头都为之震动。
“纵观世界十大酒店集团的发展历史，没有一家是靠自然成长壮大的，当企业达到一定规模，必须依靠资本，利用融资、并购，这是顶级酒店集团必须具备的素质。”这也成为锦江高层的共识。真正在全球酒店业拥有决定性影响力的人的圈子并不大，但锦江借助一系列的资本运作，成功跻身这个核心圈子，现在全球酒店业的一切动向都能在第一时间掌握，而且有国际投资者第一时间联系锦江。
资源全球化塑造
锦江已跻身全球酒店业前五，正从“走出去”企业向全球企业转型，下一步将走向何方？
全球酒店管理委员会的成立是一个重要信号，在未来的架构设计中，这个新委员会将统筹协调锦江酒店在全球的发展以及旗下酒店资产的运营。
全球企业需要各方智慧，也需要更好的架构将智慧聚合并货币化。除了酒店投资，锦江近期的另一项投资也值得关注。全球创客空间鼻祖WeWork近日宣布，2016年WeWork将以上海作为进军亚洲的首站，并将亚太区总部设在上海。而幕后，很少有人知道，锦江早已悄然向WeWork投资1亿美元。
锦江正试图打造一个链接产业、互联网与金融资本的全球酒店共享平台——wehotel，平台最重要的举措之一，是整合锦江、卢浮宫、铂涛、维也纳等旗下所有酒店的会员信息，逐步构建一个拥有数亿会员的庞大网络。
酒店业过度依赖第三方渠道、丧失定价权的现状，让不止一位酒店高管感叹“酒店在为在线旅行社（OTA）打工”。 此后，这一局面将逐渐改变。 这也正是锦江在酒店业并购后的野心，不仅要成为一家全球性酒店集团，更要成为行业控制者。