饿了么与口碑合并成立阿里本地生活服务公司后，受到了行业内外的高度关注，其与竞争对手相比的行业份额变化常常成为舆论关注的焦点，但这真的代表了行业的长期方向吗？
2018年之前，时任饿了么CEO的王磊在接受媒体采访时表示，之前的竞争是美团站在二楼拼一层，而饿了么整合到阿里巴巴之后，要从六楼开始拼二楼。2019年4月接受媒体采访时，王磊再次提到“楼层之争”，王磊认为，饿了么目前已经到了三楼，两到三年内会到六楼。
在接受媒体采访时，王雷直言“今年就是努力的时候”。
经过多年的竞争和洗牌，本地生活服务行业进入了美团点评和阿里巴巴两大寡头的双雄对决时期。本文旨在正确看待王磊的“2、3、6层”理论，分析当前本地生活服务的基本走向。
考虑到餐饮业是本地生活的一大支柱产业，本文我们也将选择标杆企业作为研究对象。
餐饮行业现状：整体市场增速不大，渠道下沉效率差
餐饮业在经过多年的高速发展后，增速有所放缓。根据国家统计局的数据，2019年前五个月，国内餐饮业总收入17556亿元，同比增长9.3%。2018年，这一数字为9.9%，2017年为11.2%。
考虑到今年上半年国内CPI的高增长，若排除这一因素，餐饮行业营收增速或将再度被压缩，这对于国内餐饮从业者来说绝对不是个好消息。
知名火锅品牌海底捞2018年实现营收超170亿元，同期其门店数量由69家增至117家，其中一线城市41家，二线城市87家，三线及以下城市48家。
完成IPO并获得资本市场融资后，海底捞加大门店投入，二线城市成为主力，三线及以下城市为后备力量。运营数据中，三线及以下市场10.6%的同店增速低于一线城市的11.7%，高于二线市场的4.3%。
相较于一二线市场，下沉市场潜力相对较大，但尚未完全激活。
面对餐饮行业风起云涌的外卖革命，海底捞采取了积极应对措施，如组建自己的外卖配送团队、推出迷你火锅等，但外卖整体销售额同比增长47.9%，仍低于餐厅58.8%的增速。
这与业界此前看好外卖是餐饮业转型一大推动力的预期相悖，海底捞对外卖显然采取了相对谨慎的态度，努力寻找新的增长点。
2018年，海底捞调味品及食材的销售额由上一年的300多万元增长至1500多万元，增长4倍多，达到外卖规模的一半。
海底捞并不喜欢自营外卖业务带来的高成本、低利润，但售卖调味品和食材的高性价比却被公司视为新的发展机会。
在餐饮市场放缓的情况下，海底捞选择将三线及以下城市视为新的潜在市场，在这部分市场还未被完全激活的情况下，将食材和调味品的销售视为最重要的引擎之一。换言之，对于海底捞来说，最急需解决的有两大问题：第一，激活下沉市场的效率；第二，外卖和食材销售业务的性价比增长。
这一问题在呷哺呷哺身上也得到部分验证。2018年，调味品总销售额5769万元，同比增长70%。与此同时，外卖同比增长高达203%。与原来火锅外卖不同的是，呷哺呷哺推出了一款外卖产品：虾煮下汤（售卖预煮套餐）。
呷哺呷哺也有自己的问题，2018年同店销售额增速为2.3%，而上一年的增速为8.5%，创五年来新高。
除北京、上海外，天津、东北地区同店销售增速处于滞涨或下滑状态。
呷哺呷哺在新兴业务上表现亮眼，但在作为基石项目的餐饮业务上却显得有些薄弱，在被业界视为新增长点的新兴市场面临巨大压力。
结合大行业背景，以海底捞、呷哺呷哺为例，一二线餐饮品牌目前面临以下挑战：新兴市场拉动作用不明显，高性价比业务短时间内难以抵消市场下行压力。
《楼伦》能否准确把握行业脉搏？
在近期的几次采访中，王磊对阿里本地生活未来方向的粗略判断是：全面融入阿里，与淘宝联手，实现协同发展。
也就是说，必须耗费阿里巴巴背后的资源，实现差异化竞争。
此前，本地生活服务花了不少功夫将底层架构和数据与阿里体系充分融合，比如饿了么星选（原百度外卖）从百度云搬到阿里云，这也是相当长一段时间以来，外界没有像一家正常公司成立后立即进行大刀阔斧改革，着力打通基础设施的整合。
结合前面对海底捞和呷哺呷哺的分析，本地生活服务若要全力支撑餐饮业发展，不能简单地以引流或者外卖为主，而应该以提升整体效益为主要目标。
2017年11月，快手宣布开放智慧餐厅技术，为餐饮商家提供智能点餐、智能推荐、服务通知、自助取餐、自动扣款等全流程解决方案。
2018年中，我们联合多家SaaS系统商推出一系列新型餐饮智能POS设备，以阿里巴巴体系为流量基础，为餐饮行业提供从软硬件到营销管理的一站式解决方案。
这两个部分可以看作是用数据和技术作为切入点，实现餐饮流程的在线化，优化餐饮行业的运营效率，我们认为这是为了提高效率。
2018年，阿里巴巴对本地生活服务做出了以下重要调整：
首先，以星巴克为样本，阿里巴巴在生态内多个部门之间进行业务协同，横跨支付宝、淘宝手机、饿了么、口碑、菜鸟网络、淘票票等业务，在流量、营销、配送、会员管理等方面联手推进。在阿里巴巴与星巴克的合作中，中台的管理和组织能力发挥了巨大的作用。作为整个项目的中心，阿里巴巴在本地生活服务方面积累了大量的经验。
第二，随着本地生活服务渠道的不断拓展，与阿里旗下手机淘宝等大流量业务的合作也日趋成熟，如2018年上线的88会员，打通了淘宝与本地生活服务的会员关系，实现协同发展。
第三，随着顺丰的入局（如为瑞幸咖啡提供同城配送服务），行业变量增多，阿里对本地生活服务的紧迫感增强，2018年开始尝试研究门店配送，2019年蜂鸟快送品牌独立出来。
从2017年到现在，阿里巴巴的本地生活服务开始从数据、配送、流量走向上游、全方位助力。
结合目前海底捞和呷哺呷哺面临的问题，阿里本地生活服务依托阿里生态，在多部门协作成熟之后，其对餐饮行业的价值应该会从单一的外卖或者引流转向：
1、要把阿里零售和天猫等线下门店结合起来，全力扶持以食材、调味品为代表的新增长点。2018年阿里零售已经接入了600万家线下便利店，这对海底捞、呷哺呷哺来说是一个非常重要的渠道；
2、支撑企业在下沉的速度和粘性。2019年Q1，阿里巴巴移动MAU达到7.21亿，其中77%来自下沉市场。深度融合本地生活服务后，进入海量用户的蓝海市场。淘宝、支付宝现有的会员机制，也将加强餐饮用户的粘性，缩短下沉市场门店的培育周期；
3、新体量、新场景的培育。王雷在采访中透露，未来还会和高德有深度合作，不排除通过地图导航直接发优惠券的可能，也算是这部分的重点创新。另外，由于之前外卖业务缺乏个性化服务能力，追求高用户体验的海底捞不得不高成本自建配送团队。蜂鸟速递成立后，加上之前与星巴克合作专属配送的经验，蜂鸟接手海底捞的配送，加速发展外卖也是新的发展引擎。
王磊的“楼主理论”表面上是产品与竞争对手的差异化表述，但纵观整篇文章，我们更倾向于认为这是当今行业发展的必然趋势。行业增速收窄，企业需要加快开拓新市场，单纯依靠老办法很难解决根本问题。
对于他的“爬楼理论”，我们也认为，不只是阿里的本地生活服务在“爬楼梯”，整个本地服务行业都在“爬楼梯”。