7月2日，阿里巴巴宣布新一轮组织架构调整，本地生活、高德、飞猪组成新的生活服务板块，由俞永福担任主帅。
余永福
自2018年全资收购饿了么以来，阿里巴巴本地生活业务经历了数次业务和架构调整。当年10月，饿了么与口碑整合，成立本地生活服务公司；2020年3月，支付宝宣布升级为“数字生活开放平台”，支付宝App也为饿了么引流。2020年7月，饿了么宣布从外卖平台全面升级为解决用户一切切身需求的生活服务平台，聚焦消费者的“本地经济”。
事实上，在阿里巴巴的版图里，饿了么早已不再仅仅是一个“外卖平台”。在今年5月阿里巴巴发布的2021财年及Q4财报中，再次明确表示未来将继续大力打造饿了么作为本地生活服务的入口。
从饿了么与口碑的合并，到本地生活、高德地图、飞猪的整合，阿里巴巴在生活服务领域拼凑出了更大的图景。
对此，外界有多种解读，有的认为此举意在打击美团，也有人认为，对本地生活的打击，其实是捍卫核心电商业务。
但对于阿里巴巴来说，这次的改变显然不只是为了竞争，这次整合的本质其实是将高德地图、飞猪以及基于（LBS）位置服务的本地生活整合起来，形成新的消费场景，从而开辟出新的增长曲线。
张勇在内部信中指出，“面对不确定的未来，我们要大胆假设，并谨慎验证。”这也间接印证了以生活服务业为代表的这一系列变革，不是复制粘贴的模式，而是没有任何借鉴的探索。
成为阿里业务单元后，饿了么在本地生活、同城零售等领域频频发起进攻。但从近三年与美团的战斗结果来看，市场份额一再下滑的饿了么其实一直处于守势而非进攻状态。
赛点到来之时，美团选择了一场无边界战争，除了外卖、到店这两个优势业务，美团开始通过外卖这个高频消费入口，以及商超等品类切入电商赛道。
三年前，美团推出了美团闪购新零售品牌。如今，团好货覆盖的品类除了餐饮外卖平台的优势食品、生活用品外，还包括了服饰、数码家电等电商平台的传统品类。
饿了么在不断提升产品和服务丰富度，建立差异化优势的同时，也依托阿里生态效应，加强与其他业务的化学反应。两年前，高德与饿了么口碑合作，用户可在高德一键直达饿了么门店页面，享受排队、外卖、预约自取等服务。今年3月，饿了么购药服务与高德联合上线“地图找药”，提升了饿了么平台产品和服务的丰富度。
事实上，饿了么的业务今年出现了令人鼓舞的变化。随着商家选择跨平台运营，饿了么实现了商家数量、活跃用户数量和超级会员数量的三倍增长。整个2021财年，饿了么商家数量同比增长超过30%，注册非餐饮商家数量同比增长超过80%，年度活跃消费者数量同比增长20%。与此同时，饿了么超级会员数量也呈现强劲增长，过去一个季度同比增长约40%。
此时，阿里巴巴本地生活业务正面临由守转攻的战略机遇，如果能打好此时的一战，不仅对本地生活，对整个阿里巴巴都具有全球意义。
过去，阿里巴巴有很多本地配送业务。2017年5月，阿里巴巴推出淘鲜达，主打一小时配送到家，主要从本地超市采购商品。饿了么在被阿里巴巴收购之前，于2017年初成立了新零售事业部。2017年底，阿里巴巴以224亿港元收购大润发母公司高鑫零售36.16%的股份，并于去年10月实现对高鑫零售的控股。
由于商业赛马的传统，现阶段这些能力分散在天猫、淘宝、本地生活等各个业务中，尚未从五指攥成拳头。
过去几年，阿里巴巴做出了多次调整，旨在理顺不同业务之间的关系。
2018年底，天猫升级为“大天猫”，包括天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部。其中，天猫超市升级为事业群，与进出口事业部一起直接向张勇汇报。
这是阿里巴巴本地生活和同城零售业务线调整的1.0阶段，本地生活业务完全独立于淘宝体系内孵化的本地生活和同城零售。但这轮调整的一个关键步骤是将淘鲜达和天猫超市从天猫电商体系中切分出来，视其为独立的业务主体。
据LatePost报道，去年4月中旬，天猫超市事业群升级为本地零售事业群，而隶属于阿里巴巴本地生活服务公司旗下的饿了么新零售业务开始逐步融入该事业群。
这是阿里巴巴本地生活及同城零售业务线调整的2.0阶段，此时除盒马外，阿里巴巴生态内的大部分一小时达、半日达、次日达服务都已划归同城零售事业群。
在 Alphabet List 看来，7 月 2 日的最新调整，其实已经有了非常清晰的思路。
本地零售事业群虽然保留了淘鲜达、本地生活新零售团队，但这两个业务继续由李永和负责管理，这意味着本地生活与本地零售某种程度上被整合到了一个新的大团队中。
如果我们站在更高的层次来看整个生活服务业，变化也是显而易见的。
以往涉及本地生活业务的调整，无非是茂名、本地零售、本地生活之间同类业务的转移，虽然分类方式不同，但相当于在同一盘子上排列组合。这一轮调整直接扩大了业务边界，本地生活、高德、飞猪等生活服务业务、酒店出行、交通业务被整合到生活服务板块——五指终于握成了拳。
显然，阿里巴巴的生活服务生态正在完善。去年，阿里巴巴内部人士在接受《中国企业家》采访时指出，阿里巴巴的本地战略除了本地生活以外，未来可能还会与飞猪、高德、盒马等业务联动。
这些生活服务项目，既有高德这样的入口型产品，也有饿了么这样的高频消费产品，还有交易类产品，这样各个业务之间就可以互相引流。
进一步看，阿里生活服务板块所有业务最显著的特点就是所有业务都是基于LBS的开放平台业务，饿了么、高德、飞猪，甚至包括目前仍在李永和手下的淘鲜达，本质上都是平台业务。
目前，高德市场份额第一，饿了么第二，飞猪第三，此次整合无疑希望这三家平台的业务能够达到“1+1+1>3”的效果，尤其是高德作为淘宝、支付宝之外的国民级应用，更有可能与飞猪、饿了么产生更大的化学反应。
另一方面，天猫超市业务与天猫进出口事业群合并，天猫超市与进出口业务虽然主营商品不同，但业务模式均以自营为主。大电商板块对自营业务的整合，反映出以平台模式起家的阿里巴巴也在将自营业务作为多引擎增长的关键驱动力。
相比以往，这一轮组织调整幅度要大得多，单从人员变动就可以看出来。据《晚点晚报》报道，在上个月举行的阿里巴巴组织部会议上，阿里巴巴内网共发布了7位高管的照片，俞永福就是其中之一。
可以说，此次调整的结果意味着阿里巴巴在合并同类项目与设立独立团队灵活应对之间找到了平衡。
除了生活服务业务统一整合等具体调整外，张勇在内部信中提到的另一个重点是敏捷组织建设，这也是阿里巴巴目前正在推进的顶层设计。
“面对快速变化、激烈竞争的市场，我们的组织必须更加敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始”，“要围绕客户需求、行业特点，形成以各业务单元经营责任制为基础的板块治理模式”，这正是张勇对敏捷组织建设的描述。
从去年以来，阿里巴巴的组织动作频繁。
我们先来看淘宝体系，去年蒋凡负责淘宝体系整体协调，形成了三条非常清晰的线路，唐星负责C端产品和技术，杨光负责B端商家和行业运营，刘波（昵称伽罗）负责三大商业业务区。
在集团层面，阿里巴巴为了让B端业务协同性更强，让总裁代表集团来负责B端业务，现在又派合伙人级别的俞永福来负责生活服务板块，也是统一的做法。
敏捷组织的核心特征是“权责明确”，只有业务整合得当，才能让负责相应业务的高管承担起相应的责任，这样才能形成有效的规模化作战机制，提升业务的灵活性。
无论如何，通过这一轮组织架构升级，阿里正在开辟一条超越同质化竞争的生活服务新赛道。在此形势下，本地生活业务获得了前所未有的有利条件。面对部分业务尚有欠缺的现实，可以想象，整合中出击将成为未来阿里生活服务板块的主旋律。
参考：
1. “阿里巴巴的一小步，俞永福的一大步”，LatePost，2021年7月
2.《阿里巴巴将如何打好这场同城战？》，《中国企业家》杂志，2020年9月
3.《阿里第三战场：天猫超市事业群升级为本地零售事业群》，LatePost，2020年5月
4. 21Tech，《美团登顶后：饿了么前高管首次披露与王兴交锋的日子》，2021 年 2 月
5. Tech Planet，《饿了么与美团街头之战：争夺30万亿市场》，2020年7月