▍简介
借助“互联网+”潮流，物业管理服务行业正逐渐从一个被忽视的传统行业转变为受到前所未有的重视。面对物业行业固有的生存困境和外部的跨界威胁，众多物业企业开始寻求升级或转型的途径，行业迎来了新一轮的机遇。
在物业行业转型发展过程中，物业公司的商业模式逐渐发展为两种类型：一类是以财生火、长城物业为代表的运营集团，通过拓展社区增值服务和创新商业模式获取收益，以社区服务运营为主；另一类是以万科物业、龙湖物业、绿地物业为代表的服务集团，在服务领域不断探索创新，以细致的服务品质和优秀的住户体验提升自身品牌，主要注重服务品质和服务效率。
那么，运营派和服务派各有什么优缺点？在转型发展的道路上，物业企业在服务和运营之间该如何权衡与选择？
▍运营代表：
财生活、长城地产
财生火：社区服务运营+市场拓展
财生火首创“财生火服务体系”，将物业管理升级为物业服务运营，并利用互联网、物联网、云计算等技术，推出为业主提供增值服务的财生火社区服务平台，一方面以社区服务为手段，提供增值服务；另一方面打造社区电商平台，构建住户、商户、财生火的生态圈。
为形成规模化、黏性化的平台，财生火通过并购等方式快速积累客户资源和数据，支撑平台的形成。截至2015年12月31日，财生火覆盖范围已延伸至国内165个城市及新加坡1个海外国家，签约管理住宅小区2001个，签约管理面积约3.22亿平方米，实现了服务面积的快速扩张。
事实证明，并购扩张确实给彩生活带来了积极的效果：自2011年扩张以来，彩生活净利润开始扭亏为盈，2015年，彩生活营业总收入达8.27亿元，比上年增长112.6%。
不过，财生火的增值服务尚处于增加入口流量的阶段，尚未形成明确的盈利模式；另外，财生火专注于社区服务运营，或对其基础服务质量产生较大影响。
色彩生活 SWOT 分析图表
长城物业：打通社区O2O平台，打造规模效应
作为一家完全市场化的物业服务集团，长城物业在行业内率先提出了物业云、社交商业云的概念，这是社区O2O的前身。长城物业在传统物业管理的基础上，打造了“逸盈云”智慧平台，一方面将传统物业管理搬到互联网上，实现社区服务O2O；另一方面以合作共享的方式，形成跨行业商业联盟，实现共赢。
2015年，长城物业传统物业管理业务进入全国58个城市，管理项目超过500个，管理面积超过1亿平方米，服务家庭400万户；新兴社区O2O业务也取得不俗成绩。逸盈云智慧平台自运营以来已聚合物业公司180余家，涉及物业项目2900个，物业面积超过5.2亿平方米，初步形成了逸盈云社区生态圈的雏形。
虽然长城物业交出了不错的成绩单，但必须看到，作为一家传统物业服务企业，长城物业缺乏平台运营经验，探索成本较高，加之联盟公司层级质量参差不齐，标准化进程缓慢，盈利点尚未形成。
长城地产的SWOT分析
▍服务代表：
万科地产、龙湖地产、绿城地产
相对于运营型物业管理公司而言，服务型物业管理公司秉承服务至上的经营理念，不仅提供优质的基础物业管理服务，还通过不断创新和延伸服务为业主创造超额价值，从而更好地获得业主满意度和忠诚度，从而保持市场竞争力。随着互联网时代的到来，社区O2O的兴起，服务型公司也开始将互联网技术运用到物业管理中，都是在便捷的基础上进行拓展，以提高业主满意度而非盈利为首要目标。
万科物业：打造“智慧服务”平台体系
万科认为，不管叫物业管理服务，还是社区运营服务，本质上都是基于物业集合的公共产业，需要有人看管好物业，保障业主人身和资产安全。这是物业服务公司追求的核心客户价值。因此，与财生财“羊毛出在兔子身上”相反，万科主张“羊毛出在羊身上”，通过提高物业服务质量来实现物业服务费的提升。
为了实现更好的物业服务，盘活劳动力，提升传统物业管理效率，万科打造了“睿服务”平台体系。万科物业“睿服务”平台包括业主手机APP“住在这里”和工作人员手机APP“帮在这里”、EBA远程设备监控系统、在线掌控社区所有设施设备的“战图”系统等。同时，万科物业不再局限于只服务万科社区，将“睿服务”模式对外输出，让睿联盟的每一家企业都可以通过睿服务，享受万科物业的经验和成果。
截至2015年底，万科物业服务合同约定的建筑面积2.1亿平方米，睿服务管理的面积为2533万平方米，占比约12%。同时，万科物业服务的客户满意率始终保持在90%以上，客户粘性和忠诚度超高。
但必须看到，虽然万科物业采用轻资产输出的方式输出睿服务，但这种“分包”模式在万科自有社区以外的推广难度大、速度慢，加之万科物业传统物业管理服务利润空间小，需要母公司支持和供给。
万科物业SWOT分析
龙湖地产：打造智慧社区 提升服务品质
龙湖地产是典型的服务型企业，始终以优质的服务赢得客户、赢得市场，数据显示，2015年，龙湖地产客户满意率超过90%，全年收费回收率达98%。
龙湖物业在传统物业服务基础上，将互联网基因植入地产延伸服务，为“龙民”打造更加便捷的智慧物业服务和专属品质生活体验。集中支付、社区设备设施智能化管理、智能物业管理、社区业主智能化互动是龙湖对智慧社区生活定位的四大基本功能。
相较于运营型的财生火，龙湖地产的发展模式是纵向服务升级，通过提供基础服务、提高用户粘性来带动横向发展。数据显示，2015年，龙湖地产多元化经营收入占总营收的27%。这一方面得益于龙湖的管理规模大、客户基础大；另一方面也说明龙湖地产形成了较高的客户粘性和忠诚度，为其多元化经营收入提供了基础。不过，虽然龙湖地产在物业管理收入之外实现了多元化经营收入，但由于其服务成本较高，仍需由母公司补充；且未来随着大型地产开发项目越来越少，后续增长难度加大。
龙湖地产SWOT分析图
绿城物业：打造公园生活服务体系，满足业主个性化需求
绿城服务坚信，只有超越业主期望的服务，才能提升业主的满意度。绿城一方面坚持以人为本，通过贴心细致的服务，将传统服务发挥到极致，为业主营造舒适的生活环境；另一方面积极运用互联网技术提供增值服务，将物业基础服务、园区生活服务、公共服务、微商圈服务、邻里社交服务等功能融为一体，打造“管理网格化、服务信息化、生活智慧化”的生态智慧园区。
相比其他房企，绿城物业把最多的精力放在提升客户满意度上，而对O2O盈利能力的要求相对较低。在增值服务方面，绿城的主要工作是整合资源、选择渠道、连接业主和商户，做好客户服务。这部分收入对绿城物业来说只是补充，核心还是满足业主的需求。与龙湖物业同样的情况，绿城物业需要母公司的支持，因为优质的服务成本很高；同样，未来的规模增长也更艰难。
绿城地产SWOT分析图
▍运营派与服务派
权衡互联网时代的利弊
1. 相同点与不同点比较
上一篇文章分析了五个典型案例，在权衡服务派和运营派的优劣之前，有必要先分析一下服务派和运营派的相同点和不同点。
从以上所述我们不难看出，无论是运营派还是服务派在发展过程中，都顺应了互联网+的潮流，不同程度地介入了社区O2O。当然，也存在着很多差异，如下表所示：
2. 盈利模式对比
对于物业公司来说，盈利模式是生存发展过程中必须要考虑的问题，总结一下有代表性的运营公司和有代表性的服务公司的盈利模式如下：
3. 运营与服务：优势与困境
运营业和服务业都有各自的优势，也不可避免地暴露出一些问题，总结如下表所示：
总体来看，运营派专注于社区服务运营，盈利渠道较多，创收能力强，并通过一系列市场化手段实现规模快速增长，拥有大量客户资源，为其社区服务运营提供了资源基础。然而，专注于社区运营、快速扩张的背后，容易忽视其服务品质，用户粘性和忠诚度不高。同时，大量互联网公司、电商的涌入，导致社区服务运营竞争异常激烈。
服务型公司注重服务品质，服务质量较高，因而客户满意度和忠诚度较高，有利于公司美誉度和品牌效应，提升公司竞争力。但服务型公司多为房地产公司的下属物业公司，具有“内生性”增长，自生能力较差，尤其未来房地产项目不再大规模开发的情况下，服务型物业公司的后续发展将更加艰难。
四、房地产企业应根据自身优势选择发展路径
物业公司到底是服务还是运营的话题备受争议。一方面，有物业公司认为，越来越多的物业公司为了生存，会从传统服务转向社区运营。如果物业公司长期依赖开发商补贴保质资金，无法自生血液，缺乏符合时代发展需求和人文理念的商业模式，失去良好的增长动力，其道路只会越来越窄，甚至可能最终走投无路。另一方面，也有企业认为，物业服务应该回归初心，不忘本质。在物业公司多元化业务的尝试中，增值服务的占比远不能与物业服务的收入相抗衡，而社区O2O也不只是开个APP那么简单。因此，对于物业公司来说，线下服务才是最重要的，只有通过满意的服务，才能与业主建立起相互信任的关系。
运营派和服务派都有各自的特点和优缺点，很难评判哪种模式最好。其实运营和服务并不矛盾，有很多交集，只是侧重点不同，其实对于服务也好，运营也好，两者之间取得平衡更重要。
面对纷繁复杂的互联网时代、跨界运营、边界日益模糊，甚至金融资本纷纷涌入物业行业，物业服务企业需要做出诸多权衡与考量，根据自身优势选择转型升级之路，而非盲目跟风。无论选择哪种模式，都需要思考和改进暴露出的问题，找到最适合自己的发展道路。至于服务派、运营派哪个更好，就让时间来评判和证明吧。
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